A exigência de certidão negativa de débito na recuperação judicial

A idéia de recuperação das empresas, para sua manutenção no mercado contraria os princípios que nortearam a Lei de Falências, no momento que a própria lei determina a exigência da certidão negativa de débitos. 
É interessante que possa ocorrer tal contradição, mesmo porque parece que não foi propriamente seguido o mesmo norte na elaboração da lei, ou será que foi elaborada como uma “colcha de retalhos”, onde se monta em partes conforme algumas idéias, mas quando percebem o erro já é tarde. 
Fácil também de entender que a cultura do nosso povo, prega o individualismo, o protecionismo. Quando criticamos estes atos e fatos, simplesmente começamos a observar a fragilidade na produção das nossas normas, diga-se de passagem. 
Vejamos da seguinte forma; é muito mais fácil proteger os cofres públicos em primeiro lugar, pois ao passo que se exige a certidão de negativa de débitos, há de certo, um protecionismo, é claro que, visou-se desta forma dar a preferência de recebimento ao fisco, e não de facilitar a recuperação, ou mesmo prevenir a não Falência. 
O norte da Lei de Falências preza manter a instituição empresarial em funcionamento ou mesmo dificultando sua quebra, entretanto, esqueceram de verificar um pequeno detalhe: a pratica mostra que as empresas que passam por dificuldades econômicas, tem por praxe deixar de manter os impostos em dia, é a primeira providência que o administrador encontra para tentar se manter em atividade, o que é muito claro, pois este “credor” em regra não teria a prioridade na hora da “divisão do bolo”. Ao que se saiba, seria a convicção de que somente se justifique a tentativa de recuperação judicial de empresas que tenham efetiva capacidade econômica para, ainda que a longo prazo, quitar suas dívidas, com condições de ao menos parcelar os seus débitos fiscais. 
É notório que mesmo as empresas com sólido patrimônio e sem qualquer crise econômico-financeira têm enfrentado, atualmente, sérias dificuldades para a obtenção de certidões negativas, pelas mais diversas razões. 
Portanto, a não obtenção de certidões negativas de débitos pode decorrer e, em geral, decorre de variadas situações não relacionadas com a capacidade econômica da empresa ou com o seu nível de adimplência fiscal. De outro lado, chega a ser ingênua a idéia de que, simplesmente facultando-se o parcelamento mais longo dos débitos que impeçam a emissão da certidão negativa de débitos, estaria resolvido o problema. 
Deveria a nova lei fixar mecanismos que realmente possibilitassem o pagamento dos créditos tributários líquidos e certos, quiçá com a autorização para que as condições específicas dos parcelamentos fiscais fossem determinadas, de forma realmente exeqüível, no âmbito da própria recuperação judicial, na qual seria possível considerar a específica situação global de cada devedor e sua capacidade de honrar a totalidade dos compromissos assumidos. 
Uma vez que a empresa está em situação econômico-financeira difícil, e projeta-se a elaborar um plano de recuperação judicial, é porque não está conseguindo assumir as dívidas pactuadas com os credores, e, conseqüentemente, com o Fisco. Importante salientar que essa dificuldade por qual passam determinadas empresas, nem sempre decorrem de má administração ou mesmo de má-fé por parte de alguns, decorrendo, simplesmente, por uma modificação acirrada, ocorrida no mercado financeiro. 
Portanto, as empresas que se encontram em tal situação, com o passivo fiscal avantajado, dificilmente conseguirão arcar com os seus débitos fiscais, ficando, desta feita, inviável a exigência da prova de quitação dos débitos perante o Fisco. Isto ocorre porque a empresa em dificuldades prioriza como é o lógico e mais pertinente a ser feito, o destino de seus poucos proventos que ainda restam ao pagamento de seus empregados e fornecedores. Esta prioridade dá-se em virtude de manter a empresa em funcionamento. 
Todos sabem que uma empresa que não paga os seus funcionários, quanto menos os seus fornecedores jamais terão condições de continuar as suas atividades. Por isto prioriza-se o deslocamento das verbas restantes, em desfavor do Fisco. 
Portanto a maioria das empresas que passam por dificuldades econômicas, possui dívidas com a Fazenda, seja ela, municipal, estadual ou federal. Por isso, para o devedor é praticamente impossível apresentar certidões negativas de débitos tributários. 
O instituto da recuperação judicial foi inspirado no princípio constitucional da função social da empresa, que por sua vez, se coliga com o princípio da dignidade da pessoa humana. 
A empresa, na ordem constitucional vigente, tem ou deve ter uma função social, não podendo se prestar apenas à satisfação dos interesses do empresário. Acima destes, estão os postulados básicos da sociedade pretendida pelo constituinte, onde a empresa se encaixa como veículo para a livre iniciativa e livre concorrência, para a produção de riquezas compartilháveis, e para, sobretudo, a dignificação do ser humano, através da geração de empregos que permitam às pessoas valorizar-se pelo trabalho e pela renda por meio dele obtida. 
Nessa ordem de idéias, o instituto da recuperação judicial se apresenta como um mecanismo voltado à preservação de uma empresa que atende a uma função social e que, por circunstâncias acidentais, entra em crise econômico-financeira, mas que, apesar disso, se mostra viável dependendo apenas de ajustes em sua rotina administrativa e de algumas concessões por parte dos credores para se reerguer e voltar a operar de forma saudável para o mercado, mas ficando a mercê da tributação dos resultados positivos obtidos. 
Enfim, a exigência de apresentação de certidões negativas, na prática, equivale a impor ao empresário estar em dia com as obrigações fiscais, caso contrario inviabilizaria a recuperação judicial. 
Em suma a situação dos empresários e suas empresas se tornam mais difíceis e complexas, pois os mecanismos que a Lei de Falências dispõe acabam se inviabilizando, emperrando a tentativa de recuperação. Os efeitos são prejudicais para a economia do país e para a sociedade num todo. 
É indiscutível a necessidade social de uma alteração na lei de regência atual, isso não quer dizer que deva ser favorável a sonegação de impostos. E sim com o objetivo último de viabilizar a superação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora de serviços e bens destinados ao progresso e bem viver do ser humano. 
A solução deveria ser mais simples, altera-se a lei, mas nada é tão simples assim, haja vista, que até para corrigir esses equívocos, são altamente complicados e demandam de procedimentos e analises complexas, daí então somos socorridos por aqueles que acredito serem os verdadeiros imortais. 
Ao passo que no nosso ordenamento existam falhas, sobrepõe-se a qualidade dos órgãos superiores; “os imortais”, que encontram discernimento e ampla visão de sociedade; afinal este seria um de seus principais papeis, e espelhando esse seu papel, tem entendido que não adiantaria o principio da função social da empresa sem que se possa ser utilizado, entendendo que essa tal ordem preferencial versada na lei e de suma importância ao fisco, deixa claro o equivoco criado pelo legislador, e disso a jurisprudência tem rechaçado sistematicamente o uso de tal expediente por parte dos Governos, entendendo que há um mecanismo de negação ao contribuinte das garantias ao devido processo legal, ao contraditório e à ampla defesa. Afinal de contas, beneficiam a própria Fazenda, pois da empresa falida seria ainda mais difícil cobrar o passivo tributário. Melhor é que se recupere mesmo. Aliás, esse é o espírito da nova legislação falimentar, que considera a função social da empresa, que deve ser preservada. 
Percebemos que o melhor é seguir com a Lei na sua forma, abrir espaço para a recuperação das empresas e deixar que o judiciário decida quem tem o mérito, ou seja, cada qual com suas devidas atribuições, anseios e decisões. 


Marcelo Barbosa Da Silva
http://www.jurisway.org.br/

Amigos, amigos… Negócios a parte!

Esta célebre frase se aplica bem ao dia de hoje, em que comemoramos o dia internacional da amizade, também conhecido como dia do amigo.

A amizade e o seu negócio tem muito em comum, embora misturar no plano relacional a amizade e o negócio seja um problema na certa.

Alguns pontos comuns entre amizade e negócio:

* Somente com amor funcionam bem.

Você precisa de um amor amigo para ter o seu amigo, e precisa de muito amor ao seu negócio para passar pelas provações que ele terá.

* Amizade e o seu negócio precisam ser regados com frequencia.

Sem uma boa dose de incentivo, investimento de tempo e estratégia nada funciona no ambiente de negócios e no ambiente pessoal. Você precisa visitar clientes, ter laços comum com eles. Com seus amigos a mesma regra.

* Para existir, amizade e negócio tem que respeitar as diferenças.

Não temos como ser amigos de alguém sem respeitarmos as diferenças que temos desta pessoa. Da mesma forma, dentro do seu negócio, deve-se respeitar as diferenças entre colaboradores, conhecimento, escolaridade, etc, tudo dentro da ideia de que todos tem o seu papel, a sua função e todos estão engajados dentro do objetivo maior, que é o bem da empresa.

Neste mesmo diapasão, temos questões que atrapalham os negócios quando existe a amizade:

* Na relação de coordenação.

Aprenda, se ainda não aprendeu, a liderança é solitária. Você pode ser amigo do seu funcionário depois do expediente, nos finais de semana, mas esta amizade prejudica dar-lhe ordens, prejudica apontar erros e muitas vezes os gestores ficam melindrados diante da possibilidade de demitir um amigo. Isto pode se tornar um problema sério para o líder/coordenador, tanto que pode prejudicar o seu desempenho perante a direção, frente aos problemas que ele tenta abafar do subordinado/amigo.

Cuidado. É a cabeça do gestor/amigo que está a prêmio e não do colaborador/protegido/amigo.

* Entre colegas do mesmo nível.

Parece a situação ideal: Um amigo como colega de trabalho. Pode ser muito bom, mas o cuidado deve ser redobrado, principalmente em dois aspectos: A relação pessoal não deve envolver a profissional e que por ser amigo, muitas vezes relaxamos em relação a brincadeiras.

Quer dizer, com um colega de trabalho você não vai dar um encontrão, um tapa forte no braço ou até mesmo um soco… Num amigo, tudo isto acontece com naturalidade. Com um colega de trabalho você não deixa para amanhã, pois sabe que pode prejudicar. Com um amigo, pode-se preferir um papo sobre futebol ou algo em comum do que o trabalho em si, já que o trabalho é para a empresa e a amizade é para você mesmo.

Cuidado. Amizade entre colegas pode ser salutar, mas pode ser problemática. Pense nisto quando estiver dentro do ambiente de trabalho.

* Famosa amizade colorida.

Outra situação que parece ideal: Ter um flerte/paquera/transa com aquela(e) colega de trabalho. Muitos adoram isto. Aqui, cabe apenas uma dica/lembrete: Amanhã, depois de tudo de bom ou de ruim que aconteceu, tem expediente no mesmo local, com as mesmas pessoas.

Vale a pena mesmo? Caso sim, vá em frente. Agora pense com a cabeça que tem o cérebro dentro e não com a outra para tomar este tipo de decisão.

EM SUMA,

Nas palavras de Fernando Pessoa: Tudo vale a pena se a alma não é pequena. Tenha amigos, viva com intensidade as amizades e cultive o amor fraternal, aquele amor  altruísta, esquecido de tantas pessoas.

Só que no trabalho, o que vale é a máxima: Amigos, amigos… Negócios a parte!

Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestãoAdvBr

http://gestao.adv.br/index.php/amigos-amigos-negocios-a-parte/

Bate-boca entre advogados em audiência é aborrecimento e não dano moral

Puro revanchismo, foi o que alegou o magistrado da comarca de Rio do Sul ao julgar improcedente a ação de reparação de danos morais que um advogado ajuizou contra uma colega de profissão. O autor afirmou que teve sua honra ofendida durante audiência de representação que moveu contra a ré na Ordem do Advogados do Brasil.

O advogado alegou que a profissional teria proferido, em tom gritante, diversas palavras ofensivas. Toda a discussão teria sido testemunhada por outros advogados e funcionários da OAB, além de ameaçá-lo fisicamente.T ais fatos teriam ferido seu caráter, intimidade e dignidade, tudo com o intuito de desmoralizá-lo profissionalmente.

A versão da advogada, aceita pelos julgadores, não foi de negar o ocorrido, mas de explicar os fatos. Informou que já o representara na OAB por captação de clientes de forma indevida e irregular e que, após ter sido condenado, o autor passou a “infernizar sua vida”. Para isto, ele ajuizou uma representação em nome de terceira pessoa, que restou arquivada. Agora, teria protocolizado novo pedido apenas para se vingar da ré.

Além da perda da ação, o advogado foi condenado a pagar honorários. Inconformado, apelou ao Tribunal de Justiça, mas, sem sucesso. A 5ª Câmara de Direito Civil entendeu que a prova documental e os depoimentos nos autos demonstram que o autor guarda um sentimento de revanchismo. Lembraram, que, na audiência que ocorreu a discussão, o autor se comportou de forma desidiosa, comparecendo com meia hora de atraso ao ato, sem qualquer preparo na condução de perguntas às testemunhas, o que teria feito com que a ré perdesse a paciência.

Segundo o desembargador Jairo Fernandes Gonçalves, relator da matéria no TJ, “agravos e desagravos, com alterações verbais são comuns quando se está diante de desentendimentos nesse meio profissional, num momento mais acalorado durante a oitiva de uma testemunha, arrolada em representação, na Ordem dos Advogados do Brasil. Essas situações, ainda que não recomendáveis e elogiáveis, de ocorrência ordinária, não podem ser elencadas à graduação de atitude geradora de dano moral”. A votação da câmara foi unânime.


Fonte: TJSC
http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=visualiza_noticia&id_caderno=20&id_noticia=87351

A difícil arte de gerir conflitos nas empresas. Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas

Um cliente solicita um desconto adicional devido ao atraso na entrega de um produto. O vendedor reclama que o atraso é de responsabilidade do departamento de logística. O gerente de logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal demorou a emitir a nota fiscal. O departamento fiscal culpa a produção, que culpa o departamento de vendas por vender acima de sua capacidade.

Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas. As negociações com um cliente são uma busca de pontos em comum para que a venda aconteça. As restrições orçamentárias nos obrigam a fazer escolhas que favorecem um departamento em detrimento de outro. O governo deseja que a empresa pague mais tributos. Os sindicatos não aceitam as condições em uma negociação salarial. E isso sem falar no comportamento inapropriado de funcionários e gerentes que, por vezes, não controlam suas emoções e causam problemas de relacionamento que, se não forem sanados, geram impasses. Não é possível ser um líder empresarial, se não houver um genuíno interesse em conhecer a natureza das desarmonias e solucioná-las.

É o propósito que determina se o conflito é positivo ou não

Existe uma percepção de que conflitos são intrinsicamente ruins e, portanto, devem ser evitados. Nem sempre isso é verdade. Quando estamos diante de um problema para o qual buscamos maior quantidade de ideias para solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas debatendo pontos de vista diferentes. Por outro lado, as restrições de uma operação empresarial demandam velocidade e, se um desentendimento acarreta uma parada, o propósito da empresa fica prejudicado. Consequentemente é a partir desse elemento que é desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propósito.

Um gerente deve ter a resposta à seguinte questão: qual é o propósito da empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento de uma discordância? É por essa razão que, em primeiro lugar, os planos estratégicos devem estar claros a todos. Se, em dado instante, os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos profissionais, eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para eles no âmbito pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento claro é uma fonte de conflitos.

Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser decorrente de diferentes pontos de vista de como preencher o propósito. Por exemplo, o departamento de marketing almejar aumentar o resultado por meio de mais vendas, ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de despesas. Critérios distintos são fontes de conflitos.

Você está seguro de que entendeu completamente o ponto de vista da outra pessoa?

Quando se consegue compreender o modelo mental de alguém, decompondo-o em uma estrutura que responda às seguintes perguntas: qual o propósito? Qual o plano de ação proposto? Qual o critério utilizado para a escolha do plano mais apropriado? Temos condições de comparar as ideias de duas ou mais pessoas. E então encontrar elementos que possam nos ajudar a solucionar a questão. Pessoas que debatem defendem seus planos com dados e evidências de que seu critério é o mais apropriado em um determinado momento. Isso é saudável e desejável em um diálogo para se resolver uma questão. Entretanto, quando alguém faz alguma afirmação subjetiva a respeito de algo ou outra pessoa, o diálogo deixa de ser produtivo e entramos em uma discussão.

O propósito de uma discussão é expressarmos ou nos livrarmos de uma emoção. Por exemplo: quando alguém diz "o departamento financeiro só pensa em cortar custos!" ou "marketing só faz gastar!". Nesses casos, estamos diante de afirmações subjetivas que seguramente gerarão muita emoção e nenhuma solução, por vezes, tornando uma diferença de critérios uma diferença pessoal.

Portanto, chegamos a mais um elemento importante para se gerir desentendimentos, que é o domínio emocional. O líder deve ser capaz de gerir suas emoções e a dos demais diante de uma conversa que comumente se torna áspera e muito dura. Assim, um líder maduro, provavelmente, terá melhores condições para gerir um conflito do que profissionais em início de carreira.

Os propósitos não declarados das pessoas envolvidas tornam a gestão de conflitos extremamente complexa. É a hipótese de alguém que se recuse a cooperar com certa operação porque, se o fizer, favorecerá a promoção de um concorrente ao cargo que almeja. Outro importante fator gerador de atritos é a cultura da empresa. Uma empresa que bonifica seus profissionais somente pelo aumento de vendas, seguramente provocará pressões em setores como atendimento ao consumidor, produção e supply chain. Consequentemente, isso será motivo de muitas discussões que poderiam ser minimizadas, se a cultura da organização avaliasse os profissionais em acordo com o nível de satisfação do cliente, cumprimento de prazos e clima organizacional, além do aumento de vendas. Afinal, aumentar vendas e perder cliente por mau atendimento não é uma estratégia muito inteligente.

Por tudo isso, a gestão de conflitos é um tema relevante e que deveria fazer parte da agenda de aprimoramento de competência dos líderes, por meio de coaching ou mesmo cursos especializados. Diariamente, nas organizações, inúmeras paralisações poderiam ser evitadas se essa competência fosse exercitada permanentemente.

Resultados esperados

Finalizando, ao gerir um conflito, é importante saber que temos quatro resultados possíveis: 1) o problema permanece sem solução; 2) o problema foi solucionado pontualmente; 3) o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operações da empresa se aprimoraram; ou 4) o problema, após a tentativa de solucioná-lo, tornou-se pior e causou uma quebra, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes ou fornecedores e gerar impactos negativos nos resultados da empresa.

Ao aprimorar sua competência para gerir conflitos, o líder empresarial maximiza a possibilidade de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as operações e, consequentemente, os resultados da companhia. Vamos em frente!

Sílvio Celestino é sócio-fundador da Alliance Coaching e autor do livro "Conversa de Elevador – Uma Fórmula de Sucesso para sua Carreira". No Twitter: @silviocelestino. 

http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/a-dificil-arte-de-gerir-conflitos-nas-empresas/57536/

A força está na equipe. A competição deixa de lado a visão de mundo que privilegia o coletivo e a união das diferenças, e incentiva as comparações, que trazem sentimentos que nos desequilibram, como inferioridade, insegurança e medo.

A visão do progresso mais difundida se baseia no princípio que precisa ter competição entre os diferentes indivíduos para ter progresso, assim acabamos sendo orientados para uma conduta que valoriza a competição e não a colaboração.

A competição deixa de lado a visão de mundo que privilegia o coletivo e a união das diferenças, e incentiva as comparações, que trazem sentimentos que nos desequilibram, como inferioridade, insegurança e medo. Na lógica da competição o indivíduo só avança se tem alguém que fica para trás e para se tornar "o melhor" precisa ter um "pior". Sacrifica-se a solidariedade e o respeito para o outro, percebido não como aliado, mas como obstáculo no caminho da própria realização.

Porém a essência de cada organização e empresa é de unir as próprias forças para conseguir um obietivo comum, pois o pertencer a um grupo, a uma equipe, estimula no indivíduo a vontade de oferecer o melhor se si, superando obstaculos que sozinho não conseguiria enfrentar, em uma lógica onde todos crescem.

Quando as pessoas operam em equipe, os desafios a ser enfrentados se tornam estimulantes para todos, mesmo para aqueles que sozinhos deixariam as inseguranças internas prevalecer, por medo de não conseguir. Assim a força da equipe se transfere aos integrantes do grupo inibindo mais facilmente o medo do insucesso individual, criando um clima de auto motivação e estimulando o prazer de conseguir uma vitória comum.

O poder do grupo fica muito claro quando assistimos ao filme Duelo de Titãs, estrelado por Denzel Washington. Mesmo tendo sido lançado em 2000, a história se mantém atual e serve como inspiração para repensarmos nossas práticas. Ao quebrar os paradigmas que circulavam em torno do racismo, o técnico de futebol americano Herman Boone consegue criar um ambiente em que os sentidos maiores são o desenvolvimento e o sucesso do grupo, e não a busca pelo individualismo.

Claro que o papel do líder se torna fundamental na direção da equipe, pois é ele que indica a rota, transmite a missão e o significado das ações, criando assim, motivação e espírito de grupo. Para isso ele trabalha essencialmente em dois níveis: o nível dos objetivos e o nível do relacionamento interpessoal, os dois são importantes para estabelecer as condições para tornar a equipe eficiente e eficaz.

Quem trabalha em prol da equipe não se preocupa em alcançar uma posição de destaque solitária, mas, sim, desenvolver-se em sintonia com os demais para que, juntos, possam chegar ao objetivo maior.

O sucesso reside em nossa busca constante por melhorar todos os dias, mas em relação a nós mesmos e não aos outros, respeitando as diversidades e tendo consciência de que as mesmas podem caminhar juntas criando modelos mais valiosos e eficazes do que o indivíduo sozinho poderia atingir.

Assim podemos promover o intercâmbio de ideias e a realização do trabalho em conjunto, aumentando o desempenho corporativo e a concretização de resultados.

Por Eduardo Shinyashiki, www.administradores.com

Gestores não ligam para desenvolver a equipe segundo pesquisa da LHH/DBM, preocupação em aperfeiçoar talentos está mais no papel do que na prática

Se você encontrar o presidente de sua empresa no cafezinho, com certeza lhe dirá que está atraindo, retendo e desenvolvendo talentos. Mas você pode fazer parte dos 80% de gestores que, falando claramente, não ligam para isso.

A consultoria LHH/DBM, especializada em gestão de pessoas e carreiras, realizou uma pesquisa com 450 executivos nos Estados Unidos e constatou a distância entre o discurso e a prática. Dos entrevistados, 79% afirmaram que seus gestores às vezes, raramente ou nunca demonstram interesse no desenvolvimento profissional da equipe.

Só 21% dos entrevistados afirmaram que seus gestores mostravam, claramente, interesse em discutir sua carreira e seu desenvolvimento. "A maioria dos líderes não está preparada para esse tipo de conversa com sua equipe", afirma Caroline Pfeiffer, diretora de Marketing e Vendas da LHH/DBM no Brasil.

Esconde-esconde

Há um típico jogo de esconde-esconde nessas situações. O gestor finge que se interessa pelo desenvolvimento das pessoas, mas submerge nos compromissos do dia-a-dia e nunca abre espaço para conversas formais sobre o tema. E, se abre, percebe que não está preparado para isso.

Primeiro, porque é preciso maturidade e confiança para que todos falem com clareza de expectativas, deficiências e competências. Segundo, porque não conhece as possíveis trilhas que seus subordinados podem seguir dentro da empresa para crescer.

E, por fim, porque incomoda a ideia de que eles possam encarar seu desenvolvimento como etapa para mudar de empresa. Não investir recursos em alguém que dá sinais de que quer ir embora, ou ter medo de vê-lo roubado pela concorrência, é um argumento comum de gestores para não desenvolver a equipe.

"O problema disso é que a empresa vai viver sempre na mediocridade, porque não vai desenvolver plenamente o potencial de ninguém", afirma Caroline.

Medo íntimo

Outro motivo para que os gestores não desenvolvam, efetivamente, os talentos geralmente só é confessado por eles para o travesseiro: o velho medo de formar a pessoa que vai roubar o seu cargo.

Há vários equívocos neste pensamento. O primeiro e mais óbvio é: sem formar um sucessor, o gestor não conseguirá, ele próprio, ser promovido na empresa. E, por fim, a própria empresa pode chegar à conclusão de que ele mais atrapalha do que ajuda. "Se eu tenho um líder com medo de criar sucessores, por quanto tempo vou querê-lo na minha empresa?", pergunta Caroline.

Se tudo isso, para você, é apenas conversa de RH para agradar ao presidente no cafezinho, lembre-se do seguinte: uma pesquisa da Towers Watson mostrou que, no Brasil, literalmente metade dos entrevistados acredita que só crescerão na carreira se mudarem de emprego. E o motivo é simples: não sentem que as empresas estão investindo neles.


Por Márcio Juliboni
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/80-gestores-nao-ligam-desenvolver-equipe-694363.shtml

"STF será julgado pela opinião pública", diz Eliana Calmon

A Corregedora Nacional de Justiça, ministra Eliana Calmon, afirmou ontem que o julgamento da ação penal do mensalão, que será iniciado no próximo mês, colocará em xeque também a confiança da sociedade brasileira no Supremo Tribunal Federal (STF). "Será um bom momento para se ter a ideia do que representa o Supremo Tribunal Federal dentro de uma expectativa da sociedade. Acho que há por parte da nação uma expectativa muito grande e o Supremo terá também o seu grande julgamento com o mensalão, como ele se porta diante dos autos. É neste momento que o Supremo passará a ser julgado pela opinião pública", avaliou.

Para a ministra, que proferiu em São Paulo palestra sobre a atuação da Corregedoria Nacional de Justiça, "todo e qualquer poder no regime democrático também se nutre da confiabilidade daqueles a quem ele serve". O resultado prático, entende Calmon, é que mesmo o Supremo, que normalmente não se deixa influenciar pela opinião popular, tem sentido a repercussão gerada pelo caso. "Ele [o STF] sempre se manteve meio afastado, mas nós já começamos a verificar que efetivamente já não é com aquela frieza do passado. Hoje eles têm sim uma preocupação. O país mudou e a população está participando", avalia. "Não porque a população esteja influenciada pela imprensa. A opinião pública também está sendo formada pelas redes sociais. Ninguém está fazendo a cabeça da população, ela é que se comunica entre si. Isso tem causado a sensibilidade do STF", acredita.

A possibilidade de desmembramento do processo para que os acusados sem foro privilegiado sejam julgados pela primeira instância, questão de ordem que será levantada pelo ex-ministro da Justiça Márcio Thomaz Bastos, defensor do ex-diretor do Banco Rural José Roberto Salgado, e que o STF terá de decidir tão logo inicie o julgamento, é motivo de preocupação da ministra. "Como juíza criminal, creio que quando se faz essa divisão, se quebra a continuidade da prova. O ideal é que sejam todos julgados pelo mesmo corpo de juízes. Não tenho dúvida de que continuidade do julgamento em bloco, de todas as pessoas que estão ligadas, é o mais benéfico.

Três réus do mensalão dispõem de foro privilegiado por exercerem mandato parlamentar. O STF já negou o pedido de desmembramento duas vezes, seguindo o entendimento da denúncia apresentada pela Procuradoria Geral da República, na qual o caso é visto como decorrente da atuação de uma "quadrilha" e a ação de um réu não poderia ser compreendida por si só.

A ministra também opinou sobre o direito de o Ministério Público fazer por conta própria investigações criminais, questão cujo julgamento está suspenso no STF por conta de um pedido de vista do ministro Luiz Fux. "Sou plenamente a favor do poder investigatório do Ministério Público. Ele tem o poder de, ao examinar as provas, verificar onde há a fragilidade e complementá-la. Não se vai quebrar a perna do MP", cravou. Os ministros Cezar Peluso e Ricardo Lewandowski votaram pelo esvaziamento de tais poderes. O presidente do STF, ministro Ayres Britto, já adiantou seu voto em favor da manutenção dos poderes do MP.

Em sua palestra, Eliana Calmon falou das ações do CNJ como o programa "Pai Presente", que busca estimular o reconhecimento de paternidade de pessoas sem esse registro - e contra o qual foram impetrados dois mandados de segurança, sem sucesso. Prestes a deixar o atual cargo, disse: "O cargo de corregedora foi o que eu mais ambicionei em minha vida como magistrada".

Por Vandson Lima | De São Paulo

http://www.valor.com.br/termos-de-uso. 

Flexibilidade: comportamento fundamental no mercado

Quando falamos em flexibilidade, nos referimos à capacidade de adaptar-se a diferentes realidades, transitando em qualquer área da organização e contribuindo de uma maneira intensa e produtiva, independente da situação ou do perfil dos pares de trabalho.

Analisando desta forma, vemos que é um comportamento fundamental, pois lidamos o tempo todo com diferentes gerações e perfis completamente distintos, além de encararmos as constantes mudanças do mercado. Só consegue considerar a necessidade de adquirir um novo comportamento e prosperar no seu desenvolvimento quem é flexível. Rigidez não combina com desenvolvimento.

Então, chegamos à conclusão de que a flexibilidade é uma oportunidade para o profissional? Sim, mas gostaria de apresentar-lhe outro lado deste comportamento.

O ser humano é um ser adaptável. Isso é fato. Conseguimos nos adaptar às mudanças climáticas, ao aumento da carga tributária, a qualquer novo cenário no qual somos envolvidos. Nós somos assim, funcionamos assim. E aí mora o perigo: nos adaptamos, e nessa adaptação criamos a nossa zona de conforto. Vamos exemplificar:

Imagine um profissional que durante anos foi envolvido com a empresa, comprometido e que sempre produziu grandes resultados. Porém, a empresa passou por algumas mudanças e ele não consegue se entender com o seu novo chefe, que tem uma grande dificuldade em reconhecimento de méritos. E isso fez com que o seu trabalho perdesse o sentido, pois reconhecimento para ele é muito importante.

Provavelmente esse profissional trabalhará desmotivado e não mais renderá os resultados de antes. Encontrará diversas formas de enforcar o trabalho e não se envolverá como deveria. Consequentemente isso reduzirá o seu estresse e aparentemente estará mais tranquilo, pois tirou um peso das suas costas, a responsabilidade.

Esta é a grande ameaça da flexibilidade. Quando começamos a fazer deste novo cenário a nossa zona de conforto - e um grande profissional pode gostar de ser um profissional mais ou menos – é perfeitamente possível que ele internalize este novo comportamento e faça dele o seu novo perfil profissional.

Às vezes você está desempregado e pensa: "Vou descansar alguns meses e depois começo a procurar um emprego". Você pode se adaptar a esta nova realidade e nunca mais será o mesmo, pois o sofá pode ser muito mais atraente.

"O maior inimigo do sucesso a longo prazo é o sucesso a curto prazo!". Uma frase que constata muito bem o que estamos dizendo. Muitos profissionais começam a fazer sucesso, entram na zona de conforto, se adaptam a ela e não inovam. E o resultado nós já sabemos.

Então chegamos à conclusão de que a flexibilidade é uma ameaça para o profissional? Sim, caso você se adapte a uma realidade que não te levará a lugar algum. Mas é também uma oportunidade, quando utilizada para encarar as constantes mudanças do mercado e do mundo globalizado. Portanto, só cabe a você utilizá-la em seu favor ou contra você!

Quero terminar este artigo com uma frase do compositor Gabriel O Pensador: "Seja você mesmo, mas não seja sempre o mesmo!".

Alexandre Prates - Especialista em liderança, desenvolvimento humano e performance organizacional. É também autor do livro "A Reinvenção do Profissional - Tendências Comportamentais do Profissional do Futuro" e da metodologia de coaching "Inteligência Potencial". 

http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/flexibilidade-comportamento-fundamental-no-mercado/57469/

É preciso cortar despesas para estabilizar a economia

Cara Presidente Dilma,

Desculpe me dirigir assim, na primeira pessoa, mas é para dar uma dica — ou, ao menos, uma sugestão.

Seu governo vai bem. Já baixou os juros — o que a banca não acreditava. Aliás, ninguém jamais acreditou que o Brasil viesse a perder o indesejável título de país com a maior taxa de juros do planeta.

Fez outra coisa inimaginável. Baixou os juros fixos da caderneta de poupança, sem mexer nos contratos que estavam em vigor. Para quem tinha dinheiro depositado nesse tipo de investimento antes de 4 de maio as regras não foram alteradas. Estas “velhas” cadernetas tornaram-se um investimento valorizado no mercado, pois pagam 6% de juros ao ano, sem incidência de Imposto de Renda — vejam só, quem diria?!

Outra medida acertada foi a criação de outra sistemática de aposentadoria para os novos servidores públicos. Claro que isso é uma medida de longo prazo, pois estes se aposentarão daqui a algumas décadas, mas é algo que precisava ser feito — alguém tinha que dar o primeiro passo e este foi dado.

O crédito foi ampliado, o que é igualmente bom. Acelera a economia e permite antecipar compras, com baixos encargos. O risco é o excesso de endividamento — tem gente que pisa fundo, sem controle. Mas faz parte do sistema.

Ou seja, as medidas adotadas foram boas, mas quais deverão ser os próximos passos?

Permita sugerir-lhe alguns.

Reduza a despesa e a receita públicas.

Deixe mais dinheiro nas mãos privadas para que possa ser usado em atividades para dinamizar a economia. O presidente Lula colocou dinheiro nas mãos dos pobres (Bolsa Família e outros programas semelhantes) e o Brasil saiu de um processo letárgico em que se encontrava, algo dominado pelo refrão de nosso hino em que o “gigante pela própria natureza” estava “deitado eternamente em berço esplêndido”.

Quais as ameaças no âmbito do aumento da despesa pública?

Notícias dão conta de projetos de lei visando acabar com o teto da remuneração dos servidores públicos. Ora, se mesmo havendo teto ele é descumprido, imagine a Senhora sem ele. Vai ser uma farra. Apenas um exemplo: na Câmara dos Vereadores de São Paulo existem servidores nas atividades-meio que ganham muito mais que ministros do STF — louvas à ministra Cármen Lúcia que, sem pestanejar disponibilizou à imprensa seus contracheques do STF e como presidente do TSE.

Outra ameaça é a pressão por aumento salarial geral dos servidores públicos. Algumas categorias merecem, pois sua remuneração está completamente descompassada em face da responsabilidade do cargo (volto aos ministros do STF, cuja remuneração está nitidamente defasada) ou do mercado (médicos e docentes das Universidades públicas). O perigo está na vinculação destes aumentos aos de outras categorias que o receberão sem justificativa plausível. Ou seja, o “efeito carona” é o problema a ser enfrentado — sob a justiça do aumento do salário dos professores o bedel pega carona.

Ainda sobre a despesa pública. Lei recentemente aprovada criou mais 560 cargos de advogados da União. Será mesmo necessário todo este quantitativo? Anos atrás, ministrando aulas no doutorado da Universidade de Lisboa, me deparei com uma sala de aula onde todos os alunos — permitam-me a ênfase: todos os alunos — eram brasileiros e servidores públicos, que tinham obtido licença para estudar naquele país, com a manutenção integral de seus salários e, alguns, com bolsa de estudos pagas pela Capes. Perguntei-lhes sobre os projetos de pesquisa que estavam desenvolvendo, e a resposta, em sua esmagadora maioria, não tinha nenhuma correlação com a atividade que desenvolviam em seu mister profissional. Será que existe alguém olhando isso nas atividades de controle da administração pública — Controladoria-Geral da União, Tribunal de Contas etc.?

A Senhora pode pensar que estou com fixação nas despesas com pessoal, mas é que estas são obrigatórias e continuadas, impactando os custos do Estado por muitas décadas. Outra coisa são as despesas de investimento, cujo impacto nos custos é igualmente direto, porém reduzido no tempo. Estas também merecem redobrada atenção, pois existem obras com uma diferença abissal entre o valor constante do contrato e o de sua execução.

Quanto à receita pública, sugiro não esperar pela eternamente adiada reforma tributária. Este assunto me lembra aquela música do Chico — sei que a Senhora é fã dele, segundo os jornais noticiaram —, Pedro Pedreiro, aquele que esperava um trem que já veio, que já veio, que já veio... Aja sem esperar a reforma tributária. Baixe as alíquotas dos tributos federais e use a força da Presidência para fazer baixar a dos tributos estaduais. Alguns exemplos: é inimaginável o preço da energia elétrica no Brasil em comparação com a de outros países. Sei que temos abundância de energia elétrica, oriunda de fontes limpas (hidroenergia) em nosso país. Uma das razões de seu elevado custo é o ICMS que, a depender do estado, chega a 30% sobre o preço praticado pelas distribuidoras. Parece até que energia elétrica é um bem de luxo e que seu uso decorre de um ato de exibição de famílias abastadas, quando, na verdade, é um bem de uso geral e de primeira necessidade no quotidiano. Alguns setores econômicos, eletro intensivos, pensam até em cessar as atividades no país em face do preço desse insumo, como o de produção de alumínio. Assim não dá. Para baixar as alíquotas dos tributos federais basta uma medida provisória, daquelas para as quais a tinta de sua caneta é suficiente. Comece por aí e pressione os governadores em seguida. É um caminho a ser trilhado para a energia, telefonia, internet e outros segmentos.

Outra sugestão, ainda no âmbito das receitas públicas, é o da estabilidade das normas, de modo a aumentar a segurança jurídica — para esta sequer será necessário um ato normativo, sendo suficiente uma proclamação pública, daquelas que ninguém coloca em dúvida. Declare que não haverá aumento de tributos federais até o final de seu mandato. Basta isso para dar maior previsibilidade aos negócios privados, o que permitirá, a partir daí, maior nível de investimento. A ameaça de aumento gera, por si só a incerteza e, com isso, instabilidade jurídica que se reflete no nível de preços praticado na economia.

Poderia me estender ainda mais tratando do rol de penduricalhos que existem sobre a folha de salários — não falarei de FGTS ou aviso prévio proporcional; esses são garantias dos trabalhadores. Falo dos encargos que incidem sobre a Guia de Recolhimento da Previdência Social — peça para ver uma delas e constate do que falo. O rol de contribuições nela penduradas é enorme e o dinheiro nem sempre é usado em prol do trabalhador, mas onera as empresas.

Estas sugestões para a redução da Receita e da Despesa públicas, cara Presidente, permitirá que mantenhamos o equilíbrio orçamentário que prega a Lei de Responsabilidade Fiscal, uma conquista da sociedade brasileira (obtida no governo de Fernando Henrique) que nos tem deixado, de certa forma, mais estáveis em face dos tsunamis e marolinhas que a economia mundial está sofrendo. Mantenha o equilíbrio orçamentário, cortando dos dois lados. De nada adiantará reduzir a receita e aumentar a despesa, ou vice-versa. Não deve ser objetivo do governo entesourar dinheiro, mas permitir a adoção de um nível de satisfação econômico que equilibre o investimento privado e o público, visando a redução das desigualdades regionais e sociais, conforme determina nossa Constituição. Isso não será alcançado apenas pelo setor privado ou pelo setor público da economia, mas pela adequada conjugação de ambos.

Enfim, as possibilidades de atuação são várias e não caberiam nesta despretensiosa carta. Ficam estas sugestões que tem viabilidade econômica e buscam reduzir o peso do Estado da costa do contribuinte, sem deixar a responsabilidade fiscal de lado.

Para encerrar, lembro uma frase lapidar de um dos ícones de nosso idioma: “Se queres passar além do Bojador, tens que passar além da dor.” A Senhora já quebrou vários paradigmas em sua vida e neste curto tempo na Presidência. Prossiga na ousadia e reverta a escalada de aumento das despesas públicas, que pressiona o aumento da receita pública. Cesse a ambos e estabilize a economia.

Fernando Facury Scaff é advogado e sócio do escritório Silveira, Athias, Soriano de Melo, Guimarães, Pinheiro & Scaff – Advogados; é professor da Universidade de São Paulo e doutor em Direito pela mesma Universidade

http://www.conjur.com.br/2012-jul-17/contas-vista-preciso-cortar-despesas-estabilizar-economia

Plenário aprova MP que garante crédito para diversos setores da economia

A MP 564/12, que integra o Plano Brasil Maior, amplia as fontes de financiamento de setores possivelmente afetados pela crise internacional e também garante os investimentos em projetos de grande vulto, como o PAC e as PPPs.

O Plenário aprovou nesta terça-feira a Medida Provisória 564/12, que integra a segunda etapa do Plano Brasil Maior, com o objetivo de ampliar as fontes de financiamento disponíveis para alguns setores da economia, impedindo que eles sejam atingidos pela crise internacional. A proposta também cria a Agência Brasileira Gestora de Fundos Garantidores e Garantias (ABGF), que vai cobrir os riscos de projetos ou financiamentos de grande vulto, como as obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).
O texto aprovado nesta terça é o projeto de lei de conversão do deputado Danilo Forte (PMDB-CE), que já tinha sido aprovado por comissão mista.

Ontem, a Câmara aprovou outra MP do Plano Brasil Maior, a 563/12, que criou incentivos fiscais para diversos setores da economia.

Financiamento
O texto autoriza a União a injetar até R$ 45 bilhões no Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para que a instituição aumente a sua capacidade de crédito. Os repasses da União para o banco passarão de RS 55 bilhões para R$ 100 bilhões.

Fica ampliado em até 18 bilhões (de R$ 209 bilhões para R$ 227 bilhões) o limite dos financiamentos do BNDES e da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) para inovação tecnológica, produção de bens de consumo para exportação, projetos de engenharia e outros setores. A MP também estende a vigência da linha de crédito em um ano, até 31 de dezembro de 2013.

A medida amplia o rol de setores beneficiados pelo programa Revitaliza, do BNDES, que garante taxas menores para empresas que possam ser afetadas negativamente pela conjuntura internacional. A MP inclui nesse grupo os setores de fabricação de calçados; instrumentos e materiais para uso médico e odontológico; artigos ópticos; equipamentos de informática e periféricos; material eletrônico e comunicações; brinquedos; móveis e outros artefatos de madeira; e de transformados plásticos.

O relator da proposta estendeu o acesso a essa linha de crédito para as processadoras de proteína animal; pesca e aquicultura; óleo de palma; torrefação e moagem de café; produção de castanha de caju e ceras de origem vegetal.

Seguros
A MP criou uma empresa pública para cobrir os riscos de projetos ou financiamentos de grande vulto, como as obras do PAC. Inicialmente chamada Agência Brasileira Gestora de Fundos e Garantias (ABGF), a empresa teve o nome alterado em Plenário para Agência Brasileira Gestora de Fundos Garantidores e Garantias a pedido do PSDB. A mudança tem o objetivo de assegurar que o objeto único da empresa seja a gestão de fundos garantidores de projetos, impedindo que, no futuro, ela incorpore outras modalidades de fundos.

Outra alteração aprovada permite que a Agência forneça seguros para os projetos de parcerias público-privadas (PPPs) organizados nos estados e no Distrito Federal. Esse ponto foi incluído no texto pelo relator, deputado Danilo Forte.

Ele decidiu ampliar a área de atuação da nova estatal brasileira depois de ouvir queixas dos estados sobre a dificuldade de fechar contratos de PPPs. Um dos entraves para o desenvolvimento desse mecanismo é a desconfiança dos investidores privados nas garantias fornecidas pela contraparte pública (estado ou município).

O relator também incluiu na cobertura dos projetos de grande vulto as obras da Copa das Confederações de 2013, da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016. A União fica autorizada a aplicar até R$ 11 bilhões no fundo que vai garantir esses projetos.

Com a mudança proposta por ele, a ABGF vai cobrir os eventuais riscos decorrentes do contrato, como descumprimento de obrigações e acidentes nas obras (o chamado risco de engenharia).

Comércio exterior
O texto também permite que a União invista até R$ 14 bilhões em um fundo para garantir o risco comercial de operações de crédito ao comércio exterior com prazo superior a dois anos; o risco comercial que possa afetar as operações das micro, pequenas e médias empresas em que que o prazo da operação seja superior a 180 dias; e o risco político e extraordinário em operações de qualquer prazo. Esse fundo será criado e gerido pela ABGF.

http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=visualiza_noticia&id_caderno=32&id_noticia=86861

6 informações que todo vendedor precisa ter em mãos antes de se reunir com seus clientes. Saiba como tornar esse encontro mais produtivo

Reuniões estão no topo da lista de vilões da produtividade dentro das empresas. Não todas as reuniões, mas aquelas que acontecem sem objetivos bem definidos e envolvem todos os colaboradores (mesmo aqueles que não fazem parte do projeto debatido) são extremamente prejudiciais para o dia a dia de quem deseja crescer profissionalmente, por exemplo. E isso acontece nas mais diversas áreas, inclusive no mercado de vendas, em reuniões envolvendo clientes e vendedores.

Claudio Diogo, especialista em vendas e consumo, condena as reuniões improdutivas e criou o que ele chama de declaração de acordo. "São seis informações sobre o cliente que, quando o vendedor tem em mãos antes de entrar na reunião, ajudam a torná-la mais fluida e, consequentemente, mais produtiva", explica.

A lista de informações que o vendedor deve preparar antes de suas reuniões com os clientes, segundo Claudio Diogo, deve conter os seguintes itens:

1) Características do negócio, participação de mercado, tendências e concorrentes

2) De quem e como o cliente compra produtos parecidos com o que o vendedor está oferecendo. O que ele considera (Preço, entrega etc.)?

3) Quais as preocupações e necessidades atuais da empresa do cliente?

4) Como é a relação dele com produtos como os que o vendedor vende?

5) Qual e onde se localiza o nível de exigência de qualidade desse cliente?

6) Quais soluções/produtos ele já utilizou com sucesso no histórico da empresa dele?

É possível obter essas informações de diversas maneiras: em uma pesquisa no site oficial da empresa do cliente, em um bate-papo com antigos fornecedores, colaboradores da empresa e assim por diante. "Independente da forma, o importante é conseguir as respostas para essas perguntas. Elas dão um conhecimento de causa que faz toda a diferença durante a reunião, e ainda a tornam mais produtiva, o que traz resultados positivos tanto naquele momento quanto no resto do relacionamento com o cliente, já que ele sempre se lembrará de quão bem informado você estava".

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Anulação de cláusulas de contratos de franquia

É abusivo exigir de loja franqueada a compra de produtos acima de sua capacidade de venda. A decisão é da 9ª Câmara Cível do TJRS que anulou cláusulas do contrato de franquia firmado entre duas empresas do conhecido grupo Quinta Essência e as suas ex-franqueadas Hygeia Cosméticos e Medicamentos e Sopelsa & Sopelsa. 
 
Durante a tramitação do processo, as duas lojas franqueadas fecharam por causa de dificuldades financeiras. A marca Quinta Essência está presente no mercado gaúcho desde 1986.

Para o relator do caso, desembargador Tasso Caubi Delabary, a obrigação não estava de acordo com o objetivo inicial do negócio. "As cláusulas representam flagrante desequilíbrio econômico entre os contratantes, em desacordo com a boa-fé objetiva". 
 
A decisão transitou e julgado. Seus efeitos são a condenação das rés Quinta Essência Farmácia de Manipulação Ltda. e Quinta Essência Indústria e Cosmética Ltda. a indenizarem pelos prejuízos materiais causados às autoras em face do reconhecimento da abusividade dessas cláusulas contratuais. Os valores serão quantificados em liquidação de sentença.

Segundo o julgado, a abusividade se caracterizou na imposição de quantidades exageradas que as franqueadas deveriam, todos os meses, adqurir da franqueadora.
 
O estopim para o impasse ocorreu a partir de agosto de 2004, após a Quinta Essência ser dividida em farmácia e indústria fabricante de xampu, condicionador e cremes. 
 
A Sopelsa, por exemplo, passou a ter que comprar, mensalmente, 300 itens de cosméticos e 30 quilos de base - usadas para manipulação de cremes. Mas sua média mensal de vendas era de 100 itens. Antes da modificação, as mercadorias eram adquiridas de acordo com a necessidade de reposição dos produtos nas lojas. 

A Hygeia, que possuía loja em um shopping de Porto Alegre, teve que alugar um depósito para guardar as mercadorias que tinha que comprar e não conseguia vender. Muitos cosméticos, com prazo de validade reduzido, foram descartados. 
 
As empreas rés admitiram que "houve, efetivamente, por motivos de ordem tributária e societária, a divisão da segunda ré, com a readequação de suas atividades em indústria e farmácia, de modo a melhor conduzir aspectos de natureza empresarial, contudo, nada que tenha alterado ou onerado a relação contratual existente".
 
O acórdão expressamente dispôs que "deve ser mitigado o princípio da ´pacta sunt servanda´ diante da existência de contrato unilateralmente imposto às franqueadas, partes economicamente mais frágeis na relação, que assegurou vantagem excessiva para a franqueadora". 
 
O relator propôs "o reequilíbrio contratual em nome do princípio da equidade e da função social do contrato" - e o seu voto foi acompanhado pelos demais integrantes da 9ª Câmara.
 
Carolina de Lucca e Ruy Zoch Rodrigues


http://www.espacovital.com.br/noticia-27694-anulacao-clausulas-contratos-franquia

Advocacia: Fim ou início?

Estamos diante de uma revolução na advocacia, seja pela tecnologia, seja pela gestão, dizem alguns. Outros, pensam que a advocacia está terminando, que estamos diante de processos padronizados, onde o pensar foi deixado para trás.

Parece que o fim apocaliptico está chegando. Ou seria o renascimento de uma nova era?

Ao meu ver, estamos vivenciando ambas as coisas: O fim e o início.

Temos vários aspectos envolvidos, entre eles gestão e tecnologia, entre eles o pensar, e claro tantos outros que muitos podem citar.

Vamos nos ater a estes três pontos para demonstrar o fim e o início: Gestão, Tecnologia e Pensar.

Gestão.

A advocacia antigamente era desenvolver raciocínio técnico para convencer o juiz de suas teses e vencer o processo para o cliente. Hoje, além disto – que precisamos ter, óbvio – precisamos gerenciar o nosso escritório, gerenciar os processos do cliente de forma a lhe informar números e dados estratégicos, temos que gerir muito mais do que apenas o processo e suas decisões.

Atualmente, os escritórios e até mesmo profissionais liberais que não gerenciam a si mesmos, estão fadados a terem poucos clientes e impossibilitados de crescer de maneira ordenada e correta.

Gestão é mais do que apenas dar ordens e achar que tudo vai ficar bem porque um problema foi solucionado. Gestão é criticar o modo atual de organização, é pensar em maneiras alternativas de controlar e gerenciar o escritório. É realmente pensar o seu negócio.

Tecnologia.

Como mudou a tecnologia de alguns anos pra cá na advocacia, não é mesmo?

Quem advogou nos anos 90 no RS, lembra de ter que ir ao TJRS na secretaria de jurisprudência e recursos, pesquisar manualmente jurisprudência, tirar cópias autenticadas e juntar no recurso especial ou extraordinário para ter os elementos básicos de admissão. Depois, mais para o final do anos 90 início dos 2000, tínhamos aquelas assinaturas de CD que vinham a cada 2 meses com um apanhado de jurisprudência e legislação atualizada. Nossa, como era mais fácil advogar com eles, pesquisas mais instantâneas e ainda eram repositório autorizados dos tribunais superiores!

Um advogado formado a menos tempo poderá ler tudo isto e pensar: E a internet onde andava? E o site do Planalto com toda legislação federal, não tinha?

Realmente, não tinha. Estamos falando de 15 anos no máximo de mudança. A velocidade que a informação chega hoje é milhares de vezes maior que antes tínhamos.

E mais: Há 10 anos, quem falaria em um processo completamente eletrônico? Quem falaria que advogados tem que entender de certificação digital, digitalização, tamanho de arquivos, entre outros?

A tecnologia está mudando a advocacia. Para melhor, ao meu ver. Aqueles que dizem que a tecnologia está transformando advogados em menos advogados, esquecem que somente o ser humano pode mudar. Não é porque tenho hoje um Google a minha disposição que sou menos advogado do que era. Pelo contrário, hoje faço pesquisas mais rapidamente e posso ter o dicernimento de separar o joio do trigo.

O advogado como deve ser advogado, realmente precisa de gestão, tecnologia e principalmente do pensar.

Pensar.

Advocacia deve pensar. Está inclusive no segundo mandamento da advocacia segundo Couture: Pensa. O direito se aprende estudando, mas exerce-se pensando.

Isto não mudou, nem mudará. A advocacia continua sendo uma profissão de pensar, de exercer estratégias de inteligência para conhecer bem a causa, as decisões e os meios de como obter o melhor resultado a seus clientes.

Quem assim não age, quem assim não vive a advocacia, vive em busca em modelos, em coisas prontas os resultados, está fadado ao insucesso.

Não conheço advogados bem sucedidos atualmente que não lidem bem com gestão, tecnologia e principalmente com o pensar. Alguns, não são afetos da tecnologia, por exemplo. Mas, tem pessoas estratégicas para fazerem para eles a parte operacional.

Aliás, gestão é nisto também: Não precisamos fazer tudo, precisamos fazer o que precisa ser feito com pessoas especializadas para tanto.

Enfim,

Gestão, tecnologia e pensar. Três pilares que não encerram, mas demonstram que a advocacia de uma certa forma findou e estamos iniciando outra forma, outra maneira de ver a profissão.

Por Gustavo Rocha

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/advocacia-fim-ou-inicio/64944/

Organizações Criativas !

Para Domenico de Masi, Criatividade é a síntese não só de fantasia e de concretude, mas acima de tudo de "emoções administradas" e "técnicas introjetadas". O que quer dizer: " emoções administradas e "técnicas introjetadas". ParaDomenico De Masi, é o estímulo que se eleva e processo que desce, isso ocorre no bom piloto automobilístico, quando consegue vencer a corrida, porque sabe guiar com tanta desenvoltura, que aciona os freios, troca as marchas, aperta a embreagem e o acelerador com tamanha maestria, tudo com movimentos automáticos, enquanto o seu cérebro concentra a atenção na escolha do percurso ótimo, na tática para ultrapassar o adversário, e na trajetória para cortar uma curva. Assim, o criativo terá a mente desimpedida para o cimento da invenção, somente quando tiver as técnicas de que a sua arte precisa completamente introjetadas.

Não existe criatividade sem uma fantasia desenfreada que nos faça sonhar de olhos abertos, sem um impulso emotivo que nos encoraje a ousar, superar os obstáculos que separam os nossos sonhos da sua realização. O conteúdo criativo do músico ou do compositor, flui livremente, e ele toca o seu instrumento de olhos fechados, pois conhece muito bem as técnicas da execução.

O que existe de comum entre Albert Einstein e Oscar Niemeyer:

Einstein escreveu: " Quando observo a mim mesmo e os meus métodos de pensamento, chego a conclusão que o dom da imaginação foi mais importante para mim do que a minha capacidade de assimilar conhecimento". Niemeyer declarou: " Na arquitetura , a intuição desempenha um papel tão importante quanto o conhecimento. A imaginação e a espontaneidade são para mim as fontes da arquitetura".

Como cultivar a criatividade dos indivíduos e dos grupos, diante das transformações tecnológicas, computadores nas empresas fazendo o trabalho de rotina e burocrático, enquanto o trabalho criativo dos gestores, se revela na produção de produtos e serviços inovadores.

O computador que entra na empresa pode cuidar das tarefas repetitivas, enquanto as ações criativas são executadas pelos colaboradores, livres para sonhar e realizar seus sonhos, em prol da melhoria de qualidade de vida na sociedade pós-industrial. Em oposição ao Taylorismo da sociedade industrial, não é somente os gerentes que pensam e são capazes, operários também são pessoas criativas, que pensam e geram soluções inéditas para resolver problemas ocasionais e complexos da organização. Os trabalhadores mais cultos e especializados atuam mais livremente no plano das estratégias, criando soluções inovadoras para um mercado altamente competitivo e globalizado deste mundo moderno. As máquinas e sistemas engessados, a padronização o excesso da divisão de trabalho de 100 anos, valorizados nos tempos do Fordismo e do Taylorismo, hoje, ainda funcionam em muitas organizações como instrumentos de controle e de limitações. Seria difícil imaginar uma organização criativa nos tempos do Taylorismo e do Fordismo, das turmas operárias e escritórios nas velhas empresas manufatureiras.

Pense na Mcdonaldização, um modelo global de padronização de produção de sanduíches, de pessoas mecanicamente treinadas para oferecer, velocidade, higiene, limpeza, qualidade, mas sem nenhuma surpresa para os consumidores. Seus funcionários, são jovens, que recebem baixos salários, sem a espontaneidade para o encantamento.

Quais são os efeitos da Mcdonaldização? empregos de segunda categoria; atendimento excessivo e frio com sorriso forçado; lanches rápidos, sem nenhuma surpresa, tudo é igual em qualquer lugar do mundo, contratam jovens estudantes de meio período, e que não devem permanecer por muito tempo neste modelo de trabalho. Quando tudo na sociedade pós-industrial concorre para valorizar a atividade criativa, por conta da miopia de seus dirigentes, as organizações atuais não são criativas, pois a maioria das ideias e propostas iluminadas de seus colaboradores, acabam ficando no papel, nas gavetas dos escritórios, sem chances de mercado.

O exercício da criatividade navega através da capacidade de observação e de síntese, excepcional, da energia psíquica e particular inclinação para produzir e escrever coisas inusitadas. O ser humano é criativo por natureza, na medida que ele está desprovido das preocupações e pressões do trabalho cotidiano. Indivíduos não investem em novas ideias devido às frustrações , pela falta de apoio de seus chefes, e assim desistem e se acomodam nas tarefas de rotinas ou então se cansam e mudam de organização, em busca da liberdade e autonomia, dando asas à imaginação e se lançam no campo do empreendedorismo.

Como nasce um grupo criativo? Naturalmente, o grupo criativo nasce em torno de uma ideia, uma necessidade ardente, um objetivo comum e capaz de fazer uma transformação, mudar o mundo, diante de uma forte convicção de tornar possível o impossível. Qual é o contraste evidente na maior parte das organizações e o trabalho criativo? É que nenhuma empresa da atualidade consegue proporcionar um ambiente voltado para a criatividade, se a sua gestão ainda trabalha com as técnicas da burocracia, impondo regras a uma força de trabalho já escolarizada, culta e autônoma.

Grupos criativos necessitam de uma nova liderança, seja participativa ou carismática, renovada e reinventada para criar estímulos e condições de prazer e afetivo dentro e fora dos locais de trabalho. Para Dahrendorf " tudo aquilo que é criatividade, inovação e evolução na vida do individuo, do seu grupo e da sociedade é de se considerar em grande parte uma consequência dos conflitos entre grupo e grupo, entre individuo e individuo e entre emoções diferentes no interior do próprio indivíduo".

A liderança carismática exerce um papel importante nos grupos criativos, tirando o melhor de cada pessoa, provocando a paixão e motivação em prol dos objetivos da companhia. O clima de uma organização é a sua temperatura cultural, onde vive o entusiasmo nos grupos, de liderança, de missão e de visão do futuro formando a alma da empresa criativa. O líder carismático é um ser capaz de inspirar, organizar, desorganizar, reorganizar, mudar tanto que surpreenda, mas tanto que desoriente. É o líder que compartilha, administra a alegria do sucesso e a tristeza do fracasso. Esse é o verdadeiro papel da liderança em grupos e organizações criativas.

Por Rosival Fagundes

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