Até que a lei seja alterada, apenas bafômetro e exame de sangue podem comprovar embriaguez de motorista

Em julgamento apertado, desempatado pelo voto de minerva da ministra Maria Thereza de Assis Moura, presidenta da Terceira Seção, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) definiu que apenas o teste do bafômetro ou o exame de sangue podem atestar o grau de embriaguez do motorista para desencadear uma ação penal. A tese serve como orientação para as demais instâncias do Judiciário, onde processos que tratam do mesmo tema estavam suspensos desde novembro de 2010.

De acordo com a maioria dos ministros, a Lei Seca trouxe critério objetivo para a caracterização do crime de embriaguez, tipificado pelo artigo 306 do Código de Trânsito Brasileiro (CTB). É necessária a comprovação de que o motorista esteja dirigindo sob influência de pelo menos seis decigramas de álcool por litro de sangue. Esse valor pode ser atestado somente pelo exame de sangue ou pelo teste do bafômetro, segundo definição do Decreto 6.488/08, que disciplinou a margem de tolerância de álcool no sangue e a equivalência entre os dois testes.

“Se o tipo penal é fechado e exige determinada quantidade de álcool no sangue, a menos que mude a lei, o juiz não pode firmar sua convicção infringindo o que diz a lei”, afirmou a ministra Maria Thereza ao definir a tese.

O julgamento teve início em 8 de fevereiro e foi interrompido por três pedidos de vista. Dos nove integrantes da Terceira Seção, cinco ministros votaram seguindo o ponto de vista divergente (contrário ao do relator) e vencedor. O desembargador convocado Adilson Macabu foi o primeiro a se manifestar nesse sentido e, por isso, lavrará o acórdão. Também acompanharam o entendimento, além da presidenta da Seção, os ministros Laurita Vaz, Og Fernandes e Sebastião Reis Júnior.
Estrita legalidade
Ao expor sua posição na sessão do dia 29 de fevereiro, o desembargador Macabu ressaltou a constitucionalidade da recusa do condutor a se submeter ao teste de alcoolemia (tanto o bafômetro quanto o exame de sangue), diante do princípio da não autoincriminação, segundo o qual ninguém está obrigado a produzir prova contra si mesmo.

Dada a objetividade do tipo penal (artigo 306 do CTB), o magistrado considerou inadmissível a possibilidade de utilização de outros meios de prova ante a recusa do motorista em colaborar com a realização de exame de sangue ou bafômetro.

Ele destacou que o limite de seis decigramas por litro de sangue é um elemento objetivo do tipo penal que não pode ser relativizado. “A lei não contém palavras inúteis e, em nome de adequá-la a outros fins, não se pode ferir os direitos do cidadão, transformando-o em réu por conduta não prevista em lei. Juiz julga, e não legisla. Não se pode inovar no alcance de aplicação de uma norma penal. Essa não é a função do Judiciário”, afirmou.
Qualidade das leis
O desembargador acredita que, na prática, há uma queda significativa na qualidade das leis. Mas isso não dá ao juiz o poder de legislar. “O trânsito sempre matou, mata e matará, mas cabe ao Legislativo estabelecer as regras para punir, e não ao Judiciário ampliar as normas jurídicas”, advertiu o desembargador. “Não se pode fragilizar o escudo protetor do indivíduo em face do poder punitivo do estado. Se a norma é deficiente, a culpa não é do Judiciário”, defendeu.

O ministro Og Fernandes também lamentou que a alteração trazida pela Lei Seca tenha passado a exigir quantidade mínima de álcool no sangue, atestável apenas por dois tipos de exames, tornando a regra mais benéfica ao motorista infrator. “É extremamente tormentoso para o juiz deparar-se com essa falha”, declarou. Mas ele conclui: “Matéria penal se rege pela tipicidade, e o juiz deve se sujeitar à lei.” A ministra Maria Thereza de Assis Moura, da mesma forma, lembrou que alterações na lei só podem ser feitas pelo legislador.
Caso concreto
No recurso interposto no STJ, o Ministério Público do Distrito Federal (MPDF) se opõe a uma decisão do Tribunal de Justiça local (TJDF), que acabou beneficiando um motorista que não se submeteu ao teste do bafômetro, porque à época o exame não foi oferecido por policiais. O motorista se envolveu em acidente de trânsito em março de 2008, quando a Lei Seca ainda não estava em vigor, e à época foi encaminhado ao Instituto Médico Legal, onde um teste clínico atestou o estado de embriaguez.

Denunciado pelo MP com base no artigo 306 do CTB, o motorista conseguiu o trancamento da ação penal, por meio de um habeas corpus, sob a alegação de que não ficou comprovada a concentração de álcool exigida pela nova redação da norma trazida pela Lei Seca. O tribunal local entendeu que a lei nova seria mais benéfica para o réu, por impor critério mais rígido para a verificação da embriaguez, devendo por isso ser aplicada a fatos anteriores à sua vigência.

A decisão da Terceira Seção negou provimento ao recurso do MPDF. 

Processo REsp 1111566

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Gestão "Triplo E" e o Tao empresarial

Empresas já foram mais "românticas", na época das missões. Obviamente, não me refiro aqui às missões jesuítas do século XVI, embora repute-se a Manoel da Nóbrega (que veio instalar a primeira missão no Brasil em 1549) a frase "essa terra é nossa empresa" logo em sua chegada.

Refiro-me ao século passado, quando descobrimos que definir a missão de uma empresa não só inspirava a tripulação como garantia a manutenção do rumo da nau.
Evoluímos daí para o planejamento estratégico, em busca da eficácia, e descobrimos o poder do alinhamento. E entramos no século XXI com total ênfase na eficiência, convencidos de que ela é a chave para a competitividade. Efetividade, eficácia e eficiência formam o que chamo de "triplo E" da gestão.
Efetividade é saber o que deve ser feito para chegar onde desejamos. Eficácia é ser capaz de fazer. Eficiência é fazer da melhor forma.
Com serena convicção posso garantir que a grande maioria dos conceitos relevantes para administração e gestão empresarial cabe nessa tríade.
"Tao" é uma palavra chinesa que significa "caminho". Na filosofia oriental representa a natureza fundamental do Universo. Reconhecer e viver de acordo com o Tao é, de maneira simplificada, o verdadeiro sentido da vida.
A maneira pela qual podemos nos tornar unos com o Tao é seguindo o "caminho da virtude" (Tao Te) e, que me perdoem os orientais pelo pobre uso de sua nobre filosofia, isso justifica a preocupação com a eficiência.
Eficiência é o equivalente da virtude no mundo empresarial. Mas há que lembrar que a virtude não é um fim em si mesmo. Ela é o caminho para um objetivo maior. Entretanto, quando estamos conscientes disso, a natureza do Universo permeia nosso caminho e o Tao passa a ser o caminho.
Podemos reconhecer que estamos vivendo de acordo com o Tao pela sensação vigorosamente motivadora e o grande poder de realização que isso nos dá.
Analogamente, a eficiência será o Tao das empresas, desde que nos lembremos de que não é um fim em si mesma.
E esse é o paradoxo que enfrentamos nos dias de hoje, invertendo o fluxo lógico do caminho do triplo E e priorizando a eficiência como objetivo soberano.
A natureza do universo empresarial é simplificadamente representada por sua missão, visão e valores. Daí nasce a consciência de seus objetivos maiores e do sentido da vida empresarial.
O planejamento estratégico é um simples exercício de tradução da missão e da visão em atividades práticas (metas). E os valores simbolizam a virtude, ou o conjunto de atitudes que levam ao caminho da eficiência.
O pecado mortal é buscar a eficiência desconectados desse fluxo lógico. É bastante comum que a métrica escolhida para avaliar a eficiência seja "custo" e que dediquemos nossos esforços a reestruturações de processos que resultem na redução dos recursos necessários para realizá-los.
Na prática, observamos que existe grande probabilidade de que processos otimizados com base em redução de custos sejam menos eficazes. E, pior ainda, o uso recorrente e obsessivo dessa prática desvia a equipe do Tao. A missão e a visão da empresa deixam de permear suas atitudes cotidianas.
Isso é grave. Equivale a perder o contato com o verdadeiro sentido da vida, no âmbito empresarial. O resultado é perda de motivação, de vigor e de poder de realização. O medo do desconhecido (para onde vamos?) passa a habitar os corredores da empresa paralisando-a. Nada mais se faz além de resolver os problemas de curto prazo e qualquer ganho de eficiência nos processos se perde pela redução generalizada do vigor.
Por Flavio Ferrari
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Assédio moral: saiba como comprovar que é vítima desse abuso

Vítima deve guardar todos os registros que comprovem o assédio – tais como e-mails, mensagens de celular e até gravações telefônicas e ao vivo (sob certas restrições); empresa deve dispor de canais de denúncia anônima para que o abuso seja relatado sem o risco de comprometimento da carreira

Quem trabalha em órgãos públicos sabe o que representa uma troca de governos. Todos os cargos em comissão, concedidos a pessoas por indicação política, mudam – na prática é uma roleta-russa para os funcionários efetivos, que podem ganhar bons chefes, mas também podem ter a carreira destruída pelos superiores. Foi o que aconteceu com a servidora pública Maria*: após 20 anos trabalhando no departamento jurídico de um órgão estadual, ela passou a ser vítima de assédio moral, teve a saúde física e emocional abalada e foi obrigada a mudar de departamento antes que a situação se agravasse. Na ausência de meios para comprovar e combater os abusos, e com a suposta conivência dos demais superiores, essa foi a única saída viável.
"Primeiro ele já chegou ao setor dizendo que tomaria conta do departamento e que todas as decisões partiriam dele. A primeira vez que dei uma informação necessária ao andamento do processo, fui duramente repreendida. Na prática eu não podia mais fazer o trabalho que fiz durante todo esse tempo, minha função a partir de então foi atender telefonemas", relata.
Características
O assédio moral gera uma cadeia de eventos que tende a se justificar e ser tida como normal, ou seja: ele gera medo e, por fim, gera conivência por parte das próprias vítimas que, aos poucos, vai sendo esmagada emocionalmente. "O assédio moral é uma forma de violência psicológica reiterada: um veneno que sutilmente intoxica a vítima, até fazê-la pedir demissão por se achar absolutamente incompetente para continuar o desenvolvimento do seu trabalho", explica a advogada trabalhista Tamira Maira Fioravante. Eis a principal característica do abuso: humilhação (sob várias formas, sutis ou não) praticada repetidamente contra o funcionário. A partir desse limite, o que seria apenas uma exigência ríspida ou uma brincadeira, vira um crime que pode ser punido com até dois anos de prisão e multa (conforme o artigo 136-A do novo Código Penal Brasileiro).
É necessário compreender que muitas vezes essa conduta pode se dar de maneira pouco perceptível para outras pessoas além da própria vítima. Sônia Mascaro, doutora em Direito do Trabalho, destaca como formas de assédio moral "estipular metas e prazos impossíveis de serem cumpridos pelo empregado, tomar crédito de idéias de outros, ignorar ou excluir um empregado, sonegar informações e trabalho do empregado, espalhar rumores e fofocas, ridicularizar o empregado, criticar com persistência e subestimar os esforços da pessoa".

VIOLÊNCIA PSICOLÓGICA O assédio moral gera uma cadeia de eventos que tende a se justificar e ser tida como normal, ou seja: ele gera medo e, por fim, gera conivência por parte das próprias vítimas que, aos poucos, vai sendo esmagada emocionalmente (imagem: Thinkstock)

Para Mascaro, no âmbito da empresa, o ideal seria que o trabalhador que sofreu assédio reportasse de maneira sigilosa o ocorrido para o RH ou os superiores do assediador, "evitando um tom denuncista, mas apenas relatando as condutas que fazem com que ele se sinta ofendido ou rebaixado, aguardando que a empresa tome as devidas providências para que isso seja solucionado". Lembrando que existem casos, ainda que raros, em que o assédio parte do subordinado contra o superior.
Justiça neles
Mas como enquadrar o agressor sem saber sequer como provar a sua conduta, se muitas vezes a reação da vítima não é outra senão silenciar? "É importante saber que a Justiça é a última instância a ser procurada. Nesses casos, o colaborador deve acionar o departamento de Recursos Humanos da empresa", afirma o consultor e sócio da Alliance Coaching, Sílvio Celestino.
Por outro lado, Fioravante lembra que a empresa deve dispor de canais de comunicação onde o colaborador possa denunciar os abusos de forma anônima, para que a investigação proceda de forma sigilosa. "Um trabalhador jamais deve ter a sua carreira prejudicada por tentar proteger a sua saúde emocional e psicológica", explica a advogada.
Segundo Mascaro, "a prova do assédio moral é normalmente testemunhal, mas pode também ser feita por meio da apresentação de documentos – como e-mails – ou gravações que comprovem o comportamento do assediador". Já Celestino admite que não é tão fácil obter provas irrefutáveis dos maus tratos, mas é possível. "Você sempre pode gravar uma conversa da qual você faz parte, não é ilegal", lembra. Apesar de existir uma jurisprudência que considera a gravação – por celular ou ao vivo – como prova legítima, alguns tribunais podem contestar essa versão. E mesmo quando for feita, a gravação deve ser executada por um dos interlocutores, caso contrário constitui crime e não será aceita como prova. Em outras palavras, é bom consultar um advogado antes de fazer uma escuta.
Já Ricardo Pereira, mestre em Direito do Trabalho, dá outra alternativa para quem não pretende se arriscar muito para conseguir provas. Para ele, "o auxílio de um psicólogo especializado em problemas relacionados ao trabalho auxilia tanto na comprovação do assédio como na superação do problema".
O assédio moral é um probema sério que atinge insidiosamente a vítima, produzindo tanto danos psicológicos quanto patologias físicas, como tremores, náuseas e enxaquecas. Por outro lado, a empresa é prejudicada à medida em que a qualidade e a produtividade do colaborador despencam e ações judiciais se multiplicam. "As empresas devem fazer um trabalho preventivo de gestão para que não ocorra a proliferação de casos de assédio e provoque, consequentemente, um grande passivo trabalhista no Poder Judiciário", conclui Pereira.
A servidora Maria, citada no começo da matéria, conseguiu se afastar das suas funções e do departamento onde trabalhava e se encaixar em um novo. Mas não é a mesma coisa: "o trabalho que eu realmente sabia fazer era aquele. Acho que ele conseguiu o que queria, o meu afastamento", lamenta.
Por Eber Freitas, www.administradores.com.br

 

Fiscalização de anúncios não cabe à mídia

Por José Eduardo Fontes Maya Ferreira

O Código de Defesa do Consumidor (CDC) tem sido objeto de inúmeras propostas para alteração de regras relacionadas às práticas comerciais, notadamente nas seções referentes à oferta e à publicidade de produtos e serviços.
Muitas destas iniciativas mesclam propostas brilhantes com mecanismos de controle e fiscalização inadequados. Exemplo claro é aquele que veda a veiculação de anúncios, em cadernos classificados, que não incluam o preço do produto ou do serviço ofertado.
Trata-se de proposta de interesse do consumidor, sendo inegável que a indicação de preço em anúncios desta categoria representaria uma considerável economia de tempo, um instrumento de facilitação na avaliação da melhor oferta, além de vincular o proponente (proporcionando maior segurança jurídica às transações).
O que parece inadequado e descabido, porém, é a pretensão de se atribuir aos veículos de comunicação a responsabilidade pelo cumprimento e fiscalização da lei, o que seria atribuição do Poder Executivo e do Ministério Público. E o que é pior: ameaçando-os com o pagamento de multas.
Tratando-se de publicação de anúncios em caderno de classificados, o jornal serve como mero divulgador, comercializando seu espaço e levando ao conhecimento de seus leitores ofertas de terceiros, não podendo sobre elas se manifestar ou exigir qualquer alteração, desde que, obviamente, revestidas de aparente legalidade.
Cogitar-se de forma diversa seria confundir responsabilidades que não se tangenciam. Afinal, cabe ao fornecedor, e tão somente a ele, a obrigação de responder por sua oferta, que deverá estar em perfeitas condições de uso, livre de vícios e defeitos e disponível pelo valor divulgado. Nesse sentido, o CDC define claramente quem é “fornecedor”, excluindo o mero agente de publicidade de qualquer responsabilidade, conforme seus artigos 3º e 38.
E não poderia ser diferente, na medida em que a Lei 8.078/1990 foi concebida para regular a ligação estabelecida entre consumidores (assim definidos pelo artigo 2º e parágrafo único) e fornecedores (artigo 3º). Não foi por outra razão que a lei, especialmente nos capítulos da oferta e publicidade, impôs deveres ao fornecedor-anunciante (artigo 3º) e não aos veículos de comunicação, propaganda e anúncios.
Esses, portanto, os personagens desta relação, tendo o artigo 6º da Lei definindo de forma clara os direitos básicos do consumidor perante o fornecedor, não havendo qualquer previsão, tampouco definição de obrigação para que os órgãos de comunicação fiscalizem ou controlem informações sobre produtos e serviços anunciados.
Tal exigência, ainda mais se revestida das penalidades previstas nos artigos 56 e 57 do CDC, feriria princípios básicos de direito, imputando a terceiros (a mídia em geral) uma responsabilidade que não é sua, mas dos fornecedores, em primeira análise e, de forma mais abrangente, do Poder Público. Afinal:
i) O Principio da Transparência, previsto no artigo 4º do CDC, se revela na obrigação do fornecedor de prestar ao consumidor informações claras e abrangentes sobre os produtos e serviços que são oferecidos;
ii) O Princípio da Legalidade, expressado no inciso II do artigo 4º do CDC, determina a intervenção direta do Estado (leia-se: Poder Público) para proteger efetivamente o consumidor, não só para lhe garantir acesso aos produtos e serviços essenciais, como para assegurar a qualidade e a adequação dos produtos e serviços (segurança, durabilidade, desempenho).
iii) O Princípio da boa-fé, previsto no inciso III do artigo 4º do CDC, prega a comunhão de interesses dos participantes das relações de consumo, da qual os veículos de comunicação não fazem parte.
iv) O Princípio da Educação e da Informação, elencado no inciso IV do artigo 4º e no artigo 31 do CDC, e que deriva do Princípio da Transparência, obriga o FORNECEDOR a prestar “informações corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre suas características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam à saúde e segurança dos consumidores”.

Mas não é só! Exigir dos veículos de comunicação um controle sobre o conteúdo informativo das ofertas, impingindo-lhes severas sanções, representa clara afronta aos princípios constitucionais de “Livre Iniciativa” e “Livre Concorrência”, colocando representantes de categorias reconhecidamente sérias, devidamente estabelecidas e que exercem suas atividades legalmente em desvantagem em relação a aventureiros, que se lançam no mercado sem qualquer compromisso, notadamente diante do infinito alcance da rede mundial de computadores. Cite-se, a título exemplificativo, os milhares de sites com anúncios de revendas de automóveis, aonde não há qualquer tipo de controle sobre valores, qualidade, natureza, origem, propriedade e especificações técnicas dos bens.
No caso, portanto, não nos parece razoável penalizar o veículo de comunicação, com as sanções previstas nos artigos 56 e 57 do CDC, quando o único e exclusivo responsável pelo produto/serviço é o “fornecedor”.
O princípio constitucional da proporcionalidade estabelece que deva haver uma razoável correspondência entre a intensidade da sanção que se pretende aplicar e a ação que se objetiva punir. Assim, deixando de divulgar informações essenciais, que o legislador entende como necessárias ao cumprimento dos Princípios da Transparência, Boa fé, Educação e Informação, inerentes às relações de consumo, a punição deve ser aplicada àquele que deixou de retratá-las (o fornecedor) e não ao mero divulgador do anúncio.
Como exemplo, temos o Projeto de Lei 4.467 de 2001, de autoria do deputado Wilson Santos, tendo como relator o deputado Luiz Moreira e que visava acrescentar parágrafo único ao artigo 67 do CDC, determinando que incorreria na pena de detenção, de três meses a um ano, e multa, o autor de publicidade enganosa ou abusiva, bem como o órgão de comunicação, a agência de publicidade e o artista que participassem de sua realização.
O Projeto foi rejeitado, de início, pelos seguintes fundamentos, entre outros:
“(...). Note-se que, neste contexto, e como regra geral, os órgãos de comunicação participam do processo apenas comercializando seus espaços para divulgação da pela publicitária elaborada por outrem e sem qualquer envolvimento com o seu conteúdo. Neste caso o veículo de comunicação atua tão somente como divulgador da mensagem não como seu autor ou produtor. Esse papel, portanto, é diferente daquele que faz, produz, promove ou patrocina a publicidade reconhecida como enganosa ou abusiva. No meu modo de ver não é função do órgão de comunicação entrar no mérito da avaliação da fidedignidade, veracidade e correção de cada peça publicitária que venha a divulgar, mesmo porque não teria condições técnicas para fazê-lo. No máximo caberia ao órgão de comunicação, no livre exercício de sua liberdade de expressão, rejeitar liminarmente a publicidade reconhecida claramente como abusiva ou enganosa, promovendo assim uma espécie de triagem ou censura voluntária, na defesa da ética na comunicação social. (...)
Por último, ressalto que é competência do Poder Público, notadamente por intermédio dos órgãos que integram o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, promover a defesa do consumidor e coibir os abusos nas relações de consumo.
Pelos argumentos expostos, não vejo razão para penalizar também os órgãos de comunicação, como pretendido pelo autor, quando da eventual veiculação de propaganda enganosa ou abusiva, a não ser que este a faça na condição de forncedor, autor ou patrocinador, como já prevê a legislação.
Assim voto pela rejeição do Projeto de Lei 4.467, de 2001, no que concerne ao campo de competência desta Comissão”.
Posteriormente, foram apresentas emendas supressivas para excluir da proposta de penalização os órgãos de comunicação e os artistas que participassem da produção, tendo o Projeto de Lei sido arquivado em março de 2003, em razão do encerramento daquela legislatura, nos termos do artigo 105 do Regimento Interno da Câmara dos Deputados.
Veja-se, ainda, que o Código Brasileiro de Auto-Regulamentação Publicitária, que apesar de não ter força de lei, é tido como importante balizador em assuntos desta natureza - sendo reconhecido por toda a sociedade por seu esforço em manter o justo equilíbrio entre a proteção: i) aos direitos dos consumidores, ii) à leal concorrência e iii) à liberdade de criação intelectual – prevê as hipóteses em que o veículo poderia recusar a publicidade, não se encontrando entre elas a divulgação de produtos ou serviços sem a indicação de preço.
A nosso ver, portanto, o máximo que se poderia exigir dos veículos de comunicação é que, instados a tanto e por autoridades competentes, forneçam os dados do anunciante para eventual apuração de infração legal.
Afinal, sendo a defesa do consumidor a finalidade de inúmeros projetos de Lei apresentados às casas legislativas, cabe ao Poder Público, através dos órgãos que integram o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (o Ministério Público inclusive) a atribuição de fiscalizar e exigir o seu cumprimento e não, por via transversa, obrigar/ameaçar terceiros, através de severas sanções, que nada tem com a relação entre proponente (fornecedor) e interessado (consumidor).
Trata-se de iniciativas despropositadas, já que atribuem um poder de fiscalização indevido ao particular, notadamente aos veículos de comunicação sérios, que estão devidamente estabelecidos e exercem regularmente as suas atividades, sendo, nestas condições, muito mais fácil localizar e puni-los, beneficiando-se, sem razão para tanto, o verdadeiro responsável pela ilegalidade – o fornecedor-anunciante, autor da oferta publicada.
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Trabalho sob pressão: organização é a chave para lidar com problema

Os prazos são curtos, os recursos são escassos e os clientes, extremamente exigentes. Em um mundo competitivo, dinâmico e que nunca para, trabalhar sob pressão faz parte do negócio. Embora não seja possível eliminar esse componente característico do mercado de trabalho, há muito que fazer para suavizá-lo.
Primeiramente, vale esclarecer o que é trabalhar sob pressão. “Nada mais é do que você conseguir trabalhar de forma organizada, cumprir seus prazos – sem se deixar influenciar por coisas externas e entregar com qualidade”, explica o gerente-geral da Dasein Executive Search, David Braga.
Mas como fazer isso? O especialista acredita que uma das principais estratégias para reduzir a pressão no trabalho é a organização. Profissionais responsáveis por muitas atividades e que precisam tomar diversas decisões precisam saber muito bem se organizar e priorizar as demandas.

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“É preciso parar e analisar todo o contexto. Inclusive, se você tem recursos e tempo hábil para entregar as demandas”, explica Braga. Nessa análise, o profissional deve observar quais são suas fraquezas e quais são seus pontos fortes e, em relação às demandas, deve analisar onde estão as chances de ocorrer mais problemas e erros.
Quanto mais claro for o cenário para o profissional em relação ao tempo, recursos, pontos que geram problemas, mais fácil será tomar decisões. Isso também ajuda o profissional a dizer alguns “nãos”, por exemplo.
Saber dizer nãoDe acordo com o especialista, quando o profissional não é organizado, ele vai aceitando todas as demandas que chegam, todos os pedidos dos clientes, dificilmente recusando uma tarefa. O problema é que essa atitude é justamente o que vai levá-lo a ter de lidar com prazos impossíveis, sem os recursos suficientes.
“O trabalho sob pressão é muitas vezes o resultado do acúmulo de tarefas e da desorganização profissional”, diz Braga. Muitos profissionais, porém, mesmo sabendo da escassez de recursos e tempo, evitam dizer não, por medo do chefe ou de perder o cliente.
Para Braga, as empresas não querem profissionais que só digam “sim” para todas as demandas. Elas querem aqueles que saibam analisar o contexto – disponibilidade de pessoa, dinheiro e tempo – e possam argumentar sobre as limitações. E a organização é o elemento fundamental, pois é o que vai permitir a análise do cenário.

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Qual é o verdadeiro significado de Capital Intelectual?

É muito comum nós ouvirmos no dia a dia corporativo profissionais se referindo aos recursos humanos das empresas como capital intelectual, da mesma forma as áreas de recursos humanos de algumas empresas criaram uma célula de gestão do capital intelectual se referindo à gestão de pessoas. No entanto, o significado de capital intelectual é algo muito mais abrangente do que os profissionais de mercado pensam. Assim sendo, a utilização do conceito de capital intelectual se referindo aos recursos humanos de uma organização é equivocada. Visto que os recursos humanos ou capital humano é apenas um dos componentes que originam o capital intelectual de uma empresa. Portanto, capital intelectual não é sinônimo de recursos humanos ou capital humano.
O capital intelectual pode ser associado e explicado pela compreensão do que significa, atualmente, a sociedade do conhecimento e a consequente valorização do conhecimento como recurso econômico.
Por consequência das organizações estarem inseridas em um contexto economicamente competitivo, elas fazem uso intenso do "recurso conhecimento" a fim de se manterem competitivas e esse fato vem impactando, sobremaneira, nas suas atividades, estruturas gerenciais e desempenhos. A materialização da aplicação desse recurso, mais as tecnologias disponíveis, empregadas para garantir as suas continuidades, produzem benefícios intangíveis que lhes agregam valor. A esse conjunto de elementos intangíveis tem-se denominado capital intelectual.
Nesse sentido, pode-se verificar que, nos últimos anos, o capital intelectual tem sido alvo de estudos assumindo papel central na geração de riqueza das empresas e na economia como um todo. Para tanto, faz-se necessário haver a gestão do conhecimento nas organizações.
De forma geral, a gestão do conhecimento é entendida como um processo intrinsecamente ligado ao conceito de capital humano: deve ser vista como um instrumento que possibilite identificar, mapear, medir, gerenciar e, principalmente, explicitar estes ativos intangíveis – talento, criatividade, intuição, capacidade de análise e contextualização – que existem na cabeça das pessoas e que gera riqueza para as organizações. Tem-se que o potencial de criação do conhecimento é inerente às pessoas que trabalham nas organizações e o uso pleno do conhecimento dos profissionais tem sido referido constantemente na literatura como fator estratégico de sucesso; logo, o capital intelectual apresenta-se como um recurso diferencial e indispensável para a manutenção de vantagem competitiva considerando-se o contexto sócio econômico atual.
O capital intelectual representa o estoque de conhecimento que existe em uma organização em um momento específico. Por outro lado, aprendizado organizacional amplia a discussão para incluir comportamentos além de conhecimento e providencia uma maneira de compreender como o estoque muda ao longo do tempo.
Assim, capital intelectual é um estoque estruturado e aprendizado organizacional é concebido como um processo dinâmico de renovação estratégica ocorrendo em nível do indivíduo, do grupo e da organização.
Enquanto muitas pessoas reconhecem que o capital intelectual é um recurso essencial e competitivo, gestores e executivos têm dificuldades em definí-lo e avaliá-lo. Nenhum executivo deixaria dinheiro ou espaço de fábrica inutilizado, porém eles tipicamente usam apenas 20% do conhecimento contido em suas organizações. Eles precisam fazer um trabalho muito melhor de avaliação, administração e comunicação do valor intrínseco aos 80% de conhecimento sobressalentes que não são utilizados.
Considerando a valorização do capital intelectual, é necessário algum esclarecimento no que diz respeito a três questões básicas: O que, porque, e como? A questão de "o que" refere-se ao conteúdo dos esquemas de classificação do capital intelectual. A questão de "porque" trata dos motivos para valorizar ou medir o capital intelectual. Finalmente, a questão do "como" se refere aos vários métodos de valorizar ou medir o capital intelectual.
Conforme demonstrado na Figura 1 o capital intelectual é concebido como uma união de três amplas dimensões: 1) capital humano, 2) capital estrutural e 3) capital relacional, com a respectiva proposição de indicadores de mensuração para cada dimensão.

Figura1 – Componentes do Capital Intelectual

O capital humano pode ser definido como "a capacidade de agir em uma grande variedade de situações para criar recursos tangíveis e intangíveis"; capital estrutural pode ser definido como "patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de informática" e por fim o capital relacional pode ser definido como "relacionamentos com consumidores e fornecedores".
Enfim, capital intelectual é o material proveniente das habilidades aplicadas dos membros de uma organização com a finalidade de trazer vantagem competitiva materializada em bons relacionamentos com clientes e no desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias.
João Paulo Cavalcante Lima
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Conscientizar legislador sobre reforma é determinante

A proteção coletiva, ditada ao contrato de trabalho, merece maior realce quando do estado de insolvência ou de crise temporária da empresa. Numa economia globalizada e volatilizada pelas mudanças cíclicas e constantes, o capitalismo financeiro representa, qual o sistema linfático, uma série de capilaridades, cujo efeito colateral, em qualquer escala, provoca reações em cadeia.
O CNJ, em parceira com a justiça trabalhista e estadual, fizeram assinar um convênio denominado Banco Nacional de Falência. O nome mais adequado seria Cadastro Nacional Falimentar, mas não importa, o fundamental é evitar o atrito de jurisdição e seguidos conflitos dirimidos pelo STJ. Na realidade, compete ao Registro Público de Empresa averbar a recuperação e, notadamente, a falência, mas em algumas circunstâncias, há falhas em detrimento do credor trabalhista.
As antigas e intermináveis penhoras no rosto dos autos, com privilégios e preferências de valores, muitas vezes ilíquidos, cede espaço para o processo cooperativo em sinergia da recuperação, na qual preserva a empresa, significa manter a fonte de produção e, respectivamente, os empregos. Ao contrário, na falência, exceto na hipótese de continuação, teremos gradação de crédito e um teto de 60 salários mínimos, considerado, em cognição sumária, constitucional pelo STF.
Geram indevidas inocuidades e perda de tempo o conflito entre a justiça estadual e a do trabalho, aquela especializada deveria se adstringir à declaração do valor líquido e certo do crédito para sua habilitação e recebimento nos procedimentos concursais, mas não é o que acontece, na prática, com penhoras, praças e concursos, que acabam desaguando na jurisdição do STJ para determinar o juízo competente.
A criação de um banco nacional de dados é essencial, pois evita delongas e formalismos excessivos, já que a possibilidade de recebimento integral é quase zero. A maioria dos credores trabalhistas pode estar representada pelo órgão de classe ou, como se consubstancia, em legislações mais avançadas, consentir na recuperação de convolar seu crédito em participação acionária. São grandes os conflitos entre capital e trabalho, e o entrechoque de interesses mina a perspectiva de reorganização societária.
Crédito de natureza alimentar tem sua previsão programada de pagamento limitado na recuperação e na falência, mas nada impede que a classe trabalhadora, ao aprovar o plano, conforme sua classificação e ordem de preferência, dilargue o prazo de recebimento, com espaçamento, não interferindo num ajuste, visando evitar a insolvência do devedor empresário. As reclamações trabalhistas são infinitas e a insolvência finita, porém o conflito precisa cessar o mais rápido possível, a fim de que se observe, com transparência, a respeito da crise da empresa e o sucesso da reorganização.
Demoras, atrasos no pagamento da folha salarial são prejudiciais, e as reclamações em andamento precisam ter referência do banco de dados para a reserva e posterior rateio oportunizado.A experiência demonstra que a Lei 11.101/05, ao ser interpretada no STJ, conteve mais casos de conflito de jurisdição do que propriamente de conteúdo, o que corrobora a necessidade de um banco, até para o fator do lapso temporal, ou seja, saber quem primeiro conheceu e decidiu a causa.
O primeiro passo foi dado, mas, o mais importante, é se conscientizar o legislador sobre a reforma e determinar, assim, a universalidade para o mesmo juízo especializado que se tornar prevento para a demanda.
Desta forma, tanto na justiça do trabalho, mas também na esfera tributária, com a recuperação processada ou  falência decretada, em cada Estado da Federação, um só juízo participaria as causas e descortinaria envio para o juízo da recuperação ou falimentar.
A evolução dos fatos permitirá que se propicie a efetiva concentração e unicidade dos atos processuais, em benefício dos interesses coletivos tutelados.
Carlos Henrique Abrão
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Desvendando o Código da Liderança

Em novembro, Sir John Robert Madejski trocou o terno e a gravata por uma bata de hospital e encarou uma longa sessão de ressonância magnética na Universidade de Reading, na Inglaterra. Os médicos fizeram uma varredura de seu cérebro. Cada detalhe da massa cinzenta do empresário foi escaneado enquanto ele era convidado a responder perguntas que simulavam decisões de negócios. Em tempo: Madejski é um dos homens mais ricos do mundo e dono de redes de hotéis, restaurantes, revistas e ainda empresta seu nome a um estádio de futebol. E não, ele não está doente. Ele se submeteu aos exames por outra razão: ajudar uma equipe de psicólogos, neurologistas e especialistas em liderança a descobrir quais mecanismos cerebrais diferenciam as pessoas comuns dos grandes líderes.
Não é primeira vez que a ciência tenta desvendar os mistérios da liderança. Desde que a palavra líder (do inglês to lead, que significa guiar, conduzir) entrou para o nosso vocabulário, na segunda metade do século XIX, neurologistas, psicólogos e sociólogos tentam entender a tal capacidade que algumas pessoas têm de guiar outras, influenciando-as com suas ideias. A liderança seria um talento natural ou resultado de um árduo aprendizado? Como devem agir os líderes? Como as mudanças da sociedade influenciam quem está no comando? Essas são algumas questões que, há tempos, intrigam os pesquisadores...
Da teoria à prática
As opiniões sobre liderança nunca foram unânimes. Por exemplo, o sociólogo alemão Max Weber afirmava que alguns indivíduos eram dotados de uma personalidade extraordinária, com qualidades incomuns, que os diferenciava dos demais. Eram os chamados líderes carismáticos, donos de uma espécie de conhecimento mágico. Entre eles, Weber destacava os heróis de guerra, profetas e feiticeiros. Já Sigmund Freud avaliou o papel do líder nas relações humanas. Para o austríaco, esse ocupa o papel do pai, enquanto os liderados são os filhos. Sua grande missão é organizar as vidas em busca de sentido.
No século 19, os estudos sobre liderança defendiam que essa era uma qualidade natural e que jamais poderia ser aprendida. Tal linha de pensamento ficou conhecida como a Teoria do Grande Homem e citava os reis e príncipes como exemplos de líderes natos. O dom da liderança, segundo essa visão, era transmitido de geração a geração, por laços de sangue, sendo comum em famílias de aristocratas. Assim, indivíduos com talento para liderar raramente seriam encontrados nas camadas baixas da sociedade.
Mais tarde, psicólogos partiram para outra abordagem da liderança. Dedicaram-se a analisar o perfil dos grandes líderes a fim de encontrar características comuns entre eles. Essas pesquisas deram origem às teorias dos Traços de Personalidade, que se empenhavam em listar as características que podem levar alguém a ocupar um posto de comando. Entre as principais, estão tolerância ao estresse, autoconfiança, bom relacionamento interpessoal e capacidade de aprendizado.
Com o tempo, a crença de que só existem líderes natos ficou para trás. Ganhou, então, espaço a ideia de que é possível, sim, forjar um líder. Para isso, bastaria observar as atitudes de quem sabe liderar e aprender com elas. Hoje, não faltam livros, manuais, cursos e treinamentos que tentam ensinar aos candidatos a líder o passo a passo para comandar com sucesso. E cada autor tem uma fórmula. Peter Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice, explica que, para ter sucesso nesse papel, é preciso aprimorar as capacidades de resolver problemas, de julgamento social e o conhecimento. "Juntas, essas habilidades formam o coração da liderança efetiva", diz o autor.

Imagem: Thinkstock

Já David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor de o Código da Liderança (título designado para essa reportagem), enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso: proficiência pessoal (ser capaz de controlar o próprio estresse e de conhecer-se), estratégia (planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais), execução (fazer as mudanças acontecerem), gerenciar talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los), desenvolver o capital humano (construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização). "Entre 60 a 70 por cento das características que fazem de alguém um líder de sucesso podem ser agrupadas nessas cinco áreas", diz ele, em entrevista à revista Administradores.
O poder das circunstâncias
George Kohlrieser, diretor do Programa de Liderança e Comportamento Organizacional no prestigiado IMD (International Institute for Management Development), defende que liderança não é um talento nato e, sim, uma capacidade que pode ser desenvolvida. "Ela costuma ser melhor aprendida durante infância, a partir de modelos positivos, ou quando o indivíduo tem uma história de vida que incentiva a boa liderança", afirma o especialista. "Além disso, a necessidade e as circunstâncias também podem contribuir para formar bons líderes", diz ele.
Exemplos de líderes forjados pelo contexto não faltam na literatura e no cinema. Do Rei Arthur a Spartacus, de Robin Hood a Joana D'Arc, as histórias se repetem: o herói que desconhece seu poder é chamado à luta e acaba por liderar multidões. Na vida real, um exemplo clássico é o de Franklin Delano Roosevelt, presidente dos Estados Unidos de 1933 a 1945. À frente da Casa Branca, ele encarou nada menos do que a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Seus biógrafos e admiradores não cansam de exaltar seu talento para liderança e sua personalidade marcada pela autoconfiança, equilíbrio e companheirismo. Para muitos, as características que fizeram dele um grande líder teriam sido aprimoradas em sua luta contra a poliomielite, doença que contraiu aos 39 anos e que comprometeu sua capacidade de movimento.
As circunstâncias adversas, por sinal, são essenciais na hora de avaliar a capacidade de liderança. Quando o imprevisível dá as caras e todos os fatores estão contra o grupo, muita gente se pergunta: como comandar com sabedoria? "Nessas horas, o mais importante é manter uma atitude positiva, procurando por oportunidades à sua volta. Os grandes líderes fazem isso: eles estão incansavelmente buscando meios de aprender com as crises", explica George Kohlrieser. Segundo ele, nesses momentos, é preciso também inspirar confiança, envolver todos na solução do problema e não abrir brecha para o desespero. "A pior atitude é se deixar controlar pelo medo e se tornar negativo. Isso impede o aprendizado e pode levar a mal entendidos e à perda de confiança", afirma.
Nas crises ou fora delas, a qualquer tomada de decisão, os líderes correm um risco constante: errar. Mas, calma lá!, não estamos dizendo que não se pode errar. Todos têm o direito de cometer erros. Mas quem está no comando só pode se enganar até certo ponto. "Os grandes erros estão ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais. São comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o momento, deixando de ter uma visão sistêmica. Por isso, no caso de uma crise, é importante analisar a decisão, onde ela irá impactar e quais oportunidades ela poderá trazer", explica Artur Diniz, fundador e CEO da Crescimentum e autor do livro Líder do Futuro - a transformação em líder coach. E, se mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prática o que diz George Kohlrieser: "Os melhores líderes aprendem muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde, é claro, que os erros não se repitam e que a pessoa realmente aprenda a lição."
O fator humano
Educação, personalidade, circunstâncias, crises, erros e acertos. Tudo isso conta na formação de um líder. Mas, talvez, nenhum fator seja tão importante quanto as relações humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados pode ser determinante para o sucesso ou não de uma liderança. Nesse quesito, o primeiro alerta dos especialistas é ficar atento às mudanças que marcaram a sociedade e, assim, evitar seguir modelos de liderança que estão ultrapassados. "Há mais de 30 anos, quando meu pai liderava a empresa, ele vivia numa sociedade em que o homem mandava e a mulher e os filhos obedeciam. As pessoas eram, por isso, treinadas para obedecer. O líder de sucesso era aquele autoritário, que sabia mandar e nunca era questionado", conta Artur Diniz.
As relações familiares mudaram – mulheres passaram a trabalhar, o homem deixou de ser o chefe da casa e o diálogo começou a ser visto como o melhor caminho para a tomada de decisões. Segundo Artur Diniz, essa transformação da sociedade se refletiu nas organizações, influenciando diretamente a relação entre chefes e subalternos. "Em casa, as crianças são treinadas a questionar, a argumentar e a não aceitar ordens sem uma razão clara. Isso se refletiu nas relações de trabalho, onde as pessoas já não aceitam mais o líder que manda, grita e exige que todos obedeçam sem abrir espaço para o diálogo", explica o especialista.
Líderes déspotas e autoritários ficaram para trás. Distribuir ordens aos gritos, impor decisões, esconder informações também são atitudes do passado. E não adianta ir contra a maré. Quem sabe, no futuro, os dados coletados pelos pesquisadores da Universidade de Reading confirmem isso e apontem o novo caminho: visão e inspiração diferenciam um grande líder dos demais. "Os grandes líderes têm visão. E ter visão é se preocupar em transformar os indivíduos, o time, a organização e o mundo num lugar melhor. Dessa maneira, eles inspiram os outros a enfrentar o que for necessário para alcançar os objetivos", afirma George Kohlrieser. 

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Você, líder
Faça uma autoavaliação
No time de futebol, no grupo de amigos, na família, no lazer... Em qualquer grupo há espaço para líderes. Segundo David Urlrich, quem está no comando deveria fazer um simples exercício diário para avaliar como tem se saído. "Separe dez minutos do seu dia e pergunte a si mesmo: você tem consciência de quem está liderando e de como suas ações afetam essas pessoas? Você está se tornando um líder melhor com o tempo? Está cumprindo os planos que traçou?", aconselha o especialista.
Aprenda a reconhecer um ditador
Cada líder tem um estilo próprio, mas, dependendo da maneira como age no dia a dia, pode ser classificado como democrata, burocrata ou ditador. Chefes abertos ao diálogo e que costumam ouvir o que os funcionários têm a dizer fazem parte do primeiro grupo. Já aqueles que seguem ao pé da letra uma metodologia estão mais próximos dos burocratas. Os ditadores, por sua vez, são inconfundíveis. Eles se recusam a ouvir os demais, não aceitam erros e não admitem que suas decisões sejam questionadas.
Os reis da escola
Em 1998, uma pesquisa americana com 160 estudantes identificou alguns traços comuns na personalidade daqueles que se tornavam líderes. Os jovens mais dominantes, confiantes na própria capacidade e inteligentes eram frequentemente identificados como líderes por seus colegas. Esses traços, segundo os pesquisadores, não garantem que um jovem irá se tornar um líder, mas indicam uma forte possibilidade de isso ocorrer. 
Dois passos para ser um líder melhor
David Ulrich, autor do Código da Liderança e considerado uma das maiores autoridades mundiais em gestão de recursos humanos, dá mais dois conselhos para quem está na invejada e desafiadora posição de comando.
Pense...
"Os líderes raramente pensam sobre liderança e não desenvolvem seu próprio ponto de vista sobre o assunto. É preciso se perguntar: que valores você quer enfatizar, que potenciais você tem a oferecer, que experiências o levaram a esta posição e, o mais importante, como você está criando valor para outras pessoas. Sem esse último item, não se pode ser um líder de sucesso."
... e se comunique
"Para uma mudança dar certo, o segredo está na comunicação. Um líder não pode esperar ser seguido sem comunicar às pessoas os seus planos e qual papel delas nas mudanças que estão a caminho. E um detalhe: a mensagem deve ser repetida de cinco a seis vezes, pelo menos, para que seja realmente absorvida."
Michelle Veronese
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Prazo de decadência conta do efetivo cumprimento da medida cautelar

O prazo de decadência de 30 dias previsto no artigo 806 do Código de Processo Civil (CPC), para a proposição da ação principal, conta a partir do efetivo cumprimento da medida cautelar concedida e não da mera comunicação à outra parte. A decisão foi dada de forma unânime pela Quarta Turma do Superior Tribunal de Justiça (STJ), em recurso impetrado por uma empresa de alimentos contra julgado do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC).

O TJSC julgou extinta a ação movida pela indústria de alimentos contra a Financeira Alfa S/A para a retirada do seu nome do cadastro do Sistema de Informações do Banco Central (Sisbacen). A empresa requereu medida cautelar para a retirada do nome até o julgamento da ação principal, o que foi concedido pelo TJSC em 2 de março de 2000. A ordem não foi cumprida e a financeira foi oficiada para cumprir a determinação judicial, por meio de aviso de recebimento (AR), juntado os autos em 11 de dezembro de 2001.

Mais uma vez, a ordem não foi cumprida e a ação principal não foi interposta, o que resultou na extinção da cautelar em dezembro de 2003. Para o tribunal catarinense, o prazo de decadência da ação começou a contar da juntada do AR, quando a outra parte teve ciência da obrigação de cumprir a decisão da cautelar. Destacou que “seria temerário” aceitar que a empresa passou dois anos inscrita no Sisbacen sem se insurgir contra isso.

Todavia, na visão da defesa da empresa de alimentos, o prazo devia ser contado da efetivação, ou seja, do real cumprimento da medida cautelar. No recurso ao STJ, também afirmou haver dissídio jurisprudencial (julgados com diferentes conclusões sobre o mesmo tema). Argumentou que não teria havido válido e regular desenvolvimento do processo que justificasse a sua extinção, já que ainda não houve a exclusão do nome da empresa do Sisbacen.

O ministro Raul Araújo, relator do caso, considerou que a razão caberia à empresa de alimentos, pois a liminar só tem eficácia a partir do seu cumprimento pela financeira. O magistrado salientou que a jurisprudência do STJ fixa que o prazo do artigo 806 do CPC conta “da efetivação de liminar ou cautelar, concedida em procedimento preparatório”.

“Na hipótese dos autos, conforme acima ressaltado, embora tenha sido juntado o AR do ofício que comunicava o deferimento da liminar, não se tem notícia de que a instituição financeira tenha procedido à exclusão do nome da empresa de alimentos”, comentou o ministro Araújo. Não haveria, portanto, o início do prazo decadencial. Ele determinou o restabelecimento da cautelar e a volta do processo ao TJSC para as medidas cabíveis.

Processo REsp 896712

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Planejamento detalhado de finanças evita prejuízo

Todo início de ano recebemos diversas consultas de empresas sobre o mesmo tema: qual o melhor regime de tributação? Na verdade a resposta é mais complexa do que parece levando-se em consideração o intrincado sistema tributário nacional.  
Uma dúvida recorrente é sobre o Simples e suas faixas de tributação. Com a recente mudança nas regras do Simples, o que podemos perceber é que muitos empresários ainda desconhecem a fundo a legislação. E aqui estamos falando das restrições para a opção pelo Simples, o que acaba por gerar a maior quantidade de consultas sobre o tema.
Não que as restrições sejam poucas. Fora aquelas contidas no capítulo de “Vedações ao Ingresso no Simples Nacional”, podemos encontrar mais vedações na própria definição de Microempresa e Empresa de Pequeno Porte.
Estas vedações são, na maioria das vezes, desconhecidas dos empresários e podem levar a autuações por parte da fiscalização com imposição de multas e juros.
Da mesma forma, o desconhecimento sobre as modalidades de exclusão do regime, bem como a aplicação de um sistema normal de tributação retroativo ao início do ano calendário, é tema recorrente.
Na verdade este último ponto é delicado. Muitas vezes um planejamento financeiro mal feito, com projeções de crescimento de receita inferiores ao real, pode levar a empresa a um cenário prejudicial e, muitas vezes, mais oneroso do que se a opção houvesse sido feita no início do ano calendário.
Outro ponto que deve ser levado em consideração na hora de optar pelo Simples é com relação aos fornecedores da empresa. Isto porque o modo como hoje os Estados vem aplicando a substituição tributária do ICMS pode levar a um prejuízo nas operações da empresa optante do Simples Nacional. 
E o mesmo desconhecimento ocorre quando falamos em Lucro Presumido. Muitos empresários, desconhecendo as conexões entre os diversos tributos nacionais, entendem que apenas por terem um percentual de lucro maior do que o previsto no Regime de Lucro Presumido deve migrar para o mesmo.
Ocorre que esta não é a única análise que deve ser realizada, visto que a opção pelo Lucro Presumido obriga o contribuinte à aplicação do regime de incidência cumulativamente no que se refere ao PIS e a COFINS (que incidem sobre a receita bruta e não sobre o lucro) que, apesar de terem uma alíquota menor, não permitem a escrituração de créditos, o que pode anular o “benefício” do Lucro Presumido.
E o contrário também é verdade. Muitas empresas optam pelo Lucro Real porque entendem que, em virtude das despesas correntes da sociedade e a redução da margem de lucro para patamares inferiores aos percentuais de Lucro Presumido, o mais vantajoso seria a migração para o Lucro Real.
O que não pode se confundir é lucro contábil e lucro real (base de cálculo do IRPJ). Isso porque na grande maioria das vezes o segundo é maior que o primeiro por conta das adições previstas na legislação em virtude da indedutibilidade de certas despesas.
Da mesma forma o PIS e a COFINS não cumulativa somente permitem certos créditos e outros não, o que deve ser analisado detalhada e exaustivamente pela sociedade.
O que sempre recomendo aos clientes é que no final do ano seja feita uma simulação real dos regimes, levando-se em consideração quais despesas são dedutíveis do IRPJ e da CSLL, quais despesas são geradoras de créditos para o PIS e a COFINS e quanto de tributo será recolhido ao final do ano.
Somente com um planejamento detalhado e uma assessoria tributária diferenciada é que os empresários terão a certeza de utilizar o regime mais benéfico para o seu tipo de negócio.

Glaucio Pellegrino Grottoli



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Inovar: nem sempre é disso que você precisa

Depois de estrearmos a coluna na semana passada com um bem repercutido post sobre algumas das diferenças entre empreender e administrar (assunto que deveremos retomar em posts futuros, pois ainda rende muito pano para manga!), falaremos hoje sobre como não perder clientes para a concorrência (e também deixá-los ir, quando for a melhor coisa a fazer!). A pergunta que escolhemos para responder desta vez foi enviada pela leitora Shirley, que é dona de um mercadinho de bairro há quatro meses e está agora tendo de enfrentar uma concorrência agressiva, que replica tudo que ela faz.

A pergunta dela é: O que devo fazer para surpreender os clientes, pois não quero perdê-los de vista?
Pois bem, Shirley. Em 1871, um professor de matemática escreveu um livro que descrevia uma situação muito parecida com a sua. Nele, uma menina chamada Alice corria junto com uma rainha. As duas correram, correram, até a menina não aguentar mais.
Para seu espanto, quando olhou em volta, Alice percebeu que continuavam embaixo da mesma árvore e comentou com a rainha: "No nosso país, quando corremos muito, costumamos chegar a algum lugar." Ao que a rainha respondeu: "Aqui, você tem que correr o mais rápido que pode para continuar no mesmo lugar. Se quiser ir a alguma outra parte, tem que correr duas vezes mais rápido."

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Graças a filmes e desenhos, muitos já ouviram falar das aventuras de Alice no País das Maravilhas, escritas por Lewis Carroll. Poucas pessoas sabem que Carroll, na verdade, era o nome usado por um certo Charles Dodgson, que aproveitou seu conhecimento em matemática para rechear sua famosa obra de verdadeiras "aulas".
O efeito rainha vermelha já foi chamado por diversos outros nomes por diferentes autores, mas gosto de chamá-lo assim pela facilidade com que a situação me vem à mente. De um lado, uma menina correndo como uma louca para chegar a algum lugar. De outro, um mundo que se recusa a cooperar com esse objetivo.
E é exatamente essa a situação que você nos descreve. A cada movimento seu, a concorrência se ajusta. Pelo que você nos conta, a cada coisa que você faz, é imitada pela concorrência. Você corre e se sente no mesmo lugar. Como a Alice da história, se sente cansada e ultrajada por um mundo que te provoca, levando-a sempre ao mesmo lugar.
O primeiro conselho, portanto, é fazer exatamente o oposto: pare de correr. Pare de tentar superar a concorrência com base em uma ou outra inovação. Principalmente, pare de querer surpreender seus clientes e pare de pensar em perdê-los de vista.
Agora que você parou, respire um pouco.
Não é a inovação constante que vai fazer os clientes virem até você. Muito menos aquelas inovações fáceis de serem vistas e copiadas por concorrentes. Esse tipo de inovação só fará você gastar dinheiro. É como a companhia aérea que começa a oferecer programas de milhas e lanches em suas viagens. Assim que os concorrentes passam a oferecer os próprios programas de milhas e lanches, começamos a ouvir reclamações de clientes sobre como o lanche da empresa é ruim, como o site de prêmios é complicado, e assim por diante. Nunca espere que um cliente fique grato por uma ou outra inovação.
Como o exemplo das companhias aéreas mostra, o tiro pode sair pela culatra. As empresas aéreas gastam dinheiro com lanches e milhas, e ainda deixam seus clientes bravos e insatisfeitos. Quer destino mais cruel para algo que já foi considerado uma inovação?
O questionamento que você deve se fazer, agora que parou de correr, é o que exatamente quer oferecer com o seu estabelecimento. Seu foco será na facilidade dos clientes? Em produtos diferenciados, difíceis de encontrar? Em preços mais baixos? O que seus clientes realmente querem quando vão até você, e não até a sua concorrência?
Você não deve buscar, então, apenas uma ou outra mudança. Pense naquelas empresas que chamam ou chamaram sua atenção em uma ou outra ocasião. Grandes empresas não oferecem uma ou outra coisa, olhando para todos os clientes possíveis e se preocupando com cada movimento da concorrência. Grandes empresas oferecem um conjunto de coisas. Elas não se tornam diferentes por uma ou outra inovação, mas sim porque oferecem uma experiência a determinado tipo de cliente.
Ao fazer isso, você estará escolhendo quais clientes irá atender cada vez melhor. Por outro lado, também estará escolhendo quais clientes mandar para a concorrência. Ninguém pode ser tudo para todo mundo, e na hora em que você parar de tentar vai sentir a concorrência se distanciar. Vai sentir o conjunto de mudanças fazer efeito e deixará a árvore para trás.
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CNJ firmará acordos para criar banco nacional de dados sobre falências

Brasília - Diante da constatação de erro em cerca de 90% dos cálculos de créditos trabalhistas de empregados de companhias em processos de falência, somente em São Paulo, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ) irá consolidar nesta quarta-feira o primeiro termo de cooperação técnica com um tribunal para agilizar a tramitação deste tipo de ação. Assim, também evitará o recálculo de processos dessa natureza.

A ideia é reunir eletronicamente em uma espécie de banco de falências nacional todas as informações de empresas em falência. Assim, os juízes poderão tomar conhecimento e evitar, por exemplo, decisões equivocadas como as que determinam a penhora de bens de empresas em recuperação judicial.

O primeiro acordo será firmado com o Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP). Ele será assinado pela corregedora-nacional de Justiça, a ministra Eliana Calmon, pelo presidente do tribunal, o desembargador Ivan Sartori, e pelo corregedor-geral da Justiça do Trabalho, o ministro Barros Levenhagem. A expectativa do CNJ é que, em seis meses, os principais Estados com empresas em processo de falência já possam integrar o banco nacional de informações.

O bloqueio de bens é prática proibida por lei em companhias de recuperação judicial. Mas, de acordo com o juiz auxiliar da Corregedoria Nacional do CNJ, Marlos Melek, isso tem ocorrido porque não há uma unificação das informações de todas as empresas que estão em processo de falência no Brasil.

"Agora, o juiz da falência vai informar à Corregedoria do Tribunal Superior do Trabalho, por e-mail, da falência de uma empresa e vai dizer que os efeitos valem a partir de tal data. Qualquer parte, advogados, juízes e peritos contábeis terão as informações", disse Melek. Segundo ele, o resultado será também um andamento mais célere dos processos e um recebimento mais rápido de valores envolvidos em processos trabalhistas.

Segundo o juiz da 1ª Vara de Falências de São Paulo, Daniel Carnio Costa, 90% dos cálculos em ações trabalhistas de empresas em falência em São Paulo são tomados de forma incorreta e precisam ser refeitos, onerando o processo e atrasando o pagamento final ao trabalhador.

"Se a empresa entra em falência, não se pode exigir juros de mora dela, por exemplo. O problema é que o juiz pega uma informação equivocada sobre a data da falência, e a Justiça do Trabalho paga para o perito contábil fazer os cálculos levando em conta a informação errada. Depois se faz um retrabalho apenas por falta de informação", relata Marlos Melek.

Fonte: Valor

Papel do advogado criminal tem que ser debatido

A advocacia criminal tem um importante papel no Estado Democrático de Direito. Mas, no Brasil a redefinição do papel do advogado criminal tem que ser debatida.
A priori, se o Estado acusa e o próprio Estado defende o réu, é um forte sinal da necessidade de se rever os mitos do direito (ou dever) de punir do Estado, bem como acerca da obrigatoriedade da ação penal. O ideal então é adotarmos o princípio da oportunidade da ação penal pelo Ministério Público em casos de delitos menos graves.
Por outro lado, tem se observado que a OAB Federal tem tido três pontos de debate mais contundente na área criminal: Local em que senta o Promotor no Júri, remessa do Inquérito Policial direto ao MP, e poder do MP investigar.
Em relação ao item 1, o lugar que senta o Promotor pouco influencia na decisão dos jurados. O que os jurados acham estranho é o fato de que o advogado não senta ao lado do seu cliente em muitos julgamentos, mas isto a OAB não discute. O Promotor sentar à direita do Juiz é uma questão tradicional do direito europeu, a origem do nosso direito. Muitos assistem muitos filmes norte-americanos e querem uma simetria imediata, mas são origens diferentes, afinal naquele país é o direito anglicano que prevalece. Inclusive lá o Promotor pode retirar ação penal e decide quais ações serão ajuizadas, bem como as investigações. Ademais, não sendo escolhido por concurso (da mesma forma que o Juiz nos Estados Unidos), pois lá existem várias formas de seleção de juízes e promotores, em muitos casos eleições diretas ou indiretas para mandatos, e escolha política para a área federal. No Brasil, há algumas décadas o cargo de Procurador Geral, o Promotor no STF, era ocupado por um Ministro do STF indicado para a função. Em suma, o lugar que senta o Promotor no Júri não vai mudar a situação do réu no Brasil.
No tocante ao item 2. Questionar a remessa direta do Inquérito Policial ao MP parece ser um equívoco, pois a triangulação ou remessa direta ao MP em nada muda a situação do réu, apenas retarda o julgamento em “prazo razoável”, como previsto na Constituição, mas esta triangulação chega a gastar seis meses para se bater carimbos. De fato, para se quebrar sigilo terá que ter autorização judicial, mas nos demais casos a relação deveria ser direta entre Promotoria e Delegacia.
Alegar também que não teria acesso dos autos no MP, mas ter acesso na Delegacia, chega a soar estranho. Outrossim, pode-se denunciar sem o Inquérito Policial ou antes da conclusão do mesmo. Além disso, vários outros órgãos públicos e até pessoas enviam documentos que narram crimes diretamente ao MP, o qual já pode denunciar. Logo, exigir a triangulação (passar pelo Judiciário) que leva de três a seis meses este ato burocrático é uma bandeira de pouca relevância.
Quanto ao item 3. Se o processo penal busca a verdade real como alegam os “manuais de processo”, então o MP investigar não tem problema algum. Por outro lado, toda parte investiga. Aliás, o próprio BOM advogado investiga para o seu cliente, pois não pode ser mero despachante judicial. Logo, tanto o advogado do réu, como o advogado do autor, se for bom, investigam e buscam provas. A polícia investiga alguns crimes, enquanto a Receita Federal investiga outros, a CVM investiga outros delitos, a Vigilância Sanitária investiga crimes também, e até a vitima investiga. Além disso, o Ministério Público investigar é uma conduta comum em todos os países democráticos. E alegar que estaria o Ministério Público selecionando os delitos, isto é quase que uma ingenuidade. Afinal, até o soldado da PM na rua seleciona quem ele vai abordar na rua, a Polícia Civil seleciona quais casos vai investigar (pois não consegue investigar todos) e o Judiciário seleciona quais os processos vão para a pauta de julgamento e seleciona também “quais ficaram na prateleira ou na gaveta, ainda que digital, até prescrição”
Com a devida vênia, mas estes temas adotados pela OAB como prioridade na área criminal pela OAB não vão melhorar em nada a situação do réu, nem melhorar o sistema de justiça criminal. Melhor seria debater temas que realmente interferissem na atual estrutura processual penal inquisitória e inconstitucional como: Vedar, ou não, que o juiz, sem remeter os autos ao PGJ, condene o réu quando o MP pede absolvição; questionar, ou não, o fato de o juiz prender de ofício, sem pedido das partes, pois é mais grave ser preso do que o lugar que o Promotor senta; impedir, ou não, que o Juiz aplique sanções de ofício na execução penal, ou no mesmo caso do item 1; discutir se o juiz pode investigar, ou não. Pois há casos em que é o Judiciário investiga e a OAB não questiona isto; debater se a assistência jurídica no momento da lavratura da prisão em flagrante é essencial ou apenas facultativa, pois neste caso tem sido negligenciada, embora possa ser fundamental na fase judicial; e definir se o juiz que aplicou o art. 28 do CPP pode continuar no processo, pois já prejulgou.
Ademais, um dado que precisa ser analisado mais profundamente é que entre 2003 e 2010 a quantidade de presos passou de 300 mil para quinhentos mil, conforme dados do DEPEN. Este período coincide com a entrada no Governo Federal com forte ideologia estatizante, inclusive na Assistência Jurídica. O que reforça a tese de que não basta fortalecer a defesa, mais sim criar para o réu mecanismos que permitam escolher o seu advogado. E ainda, permitir à acusação não processar o réu, e vedar que o Juiz assuma a acusação, ainda que indiretamente, através de um processo inquisitório, o qual viola a regra constitucional do processo contraditório, ou seja, processo de partes.
Outro ponto relevante é que o Defensor Público atualmente não quer ser advogado, nem estar inscrito na OAB e isto gera insegurança jurídica em milhões de processos, pois a Constituição Federal definiu que a Instituição tem a atribuição, não exclusiva, de prestar assistência jurídica, e vedou o exercício da advocacia fora de suas atribuições institucionais. Logo, o ideal seria que todos os processos criminais no Brasil em que o Defensor Público não está inscrito na OAB ficassem suspensos até que o STF consiga arrumar um tempo para julgar esta ADIN, pois podem estar nulos conforme for a decisão do STF. Ademais Tratados Internacionais asseguram acesso a Advogado como direito de defesa, e não apenas acesso a servidor público com formação jurídica. E assistência jurídica tem que ser através da representação processual e não como substituta processual da parte, mas a OAB demorou muito para se posicionar com relação a este tema e mesmo assim manifesta-se mais publicamente acerca do lugar que assenta o Promotor do que se é essencial, ou não, que no júri tenha advogado, haja vista que tem Defensor Público fazendo Júri sem estar inscrito na OAB.
Por fim, os temas sugeridos, além de outros, certamente são de mais interesse processual do que as atuais bandeiras da OAB e poderiam mudar a atual situação do réu e do sistema de justiça criminal.

André Luis melo
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Uma nova Lei de Imprensa, por Luiz Paulo Rosek Germano*

No último 14 de março, a Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) do Senado aprovou o PLS nº 141/2011, de autoria de Roberto Requião (PMDB-PR), que regulamenta o direito de resposta, garantia fundamental disposta no art. 5º, V da Constituição da República. A decisão no âmbito do Senado é terminativa, o que significa dizer que não será submetida ao plenário, rumando direto para a Câmara dos Deputados. Trata-se de uma manobra política e legislativa de se restaurar parte da revogada Lei de Imprensa, por parte daqueles que não convivem bem com o regime democrático, tampouco com o livre exer- cício da liberdade de expressão.

Desde que promulgada, há quase 24 anos, a Carta Política brasileira autoriza o exercício do direito de resposta proporcional ao agravo, preceito este integrante de núcleos maiores, intitulados liberdade de imprensa, de comunicação e de expressão. Como bem decidiu o STF no julgamento da ADPF nº 130, a regulamentação da liberdade de expressão é incompatível com o atual sistema constitucional brasileiro, motivo pelo qual não poderá prosperar em nosso ordenamento qualquer norma que vise a eventual regulamentação.

A liberdade de expressão é o direito de ir e vir da comunicação. Nesse sentido, todos aqueles que se sentirem prejudicados pela publicação de matéria ou mesmo pela opinião jornalística, poderão, como assim sempre puderam, postular o direito de resposta, proporcional ao agravo, além de eventual indenização por dano material, moral ou à imagem, conforme previsão constitucional. Se tal pretensão não for atendida pelas respectivas editorias, de quaisquer meios de comunicação, deverão os prejudicados requerer perante o Judiciário a salvaguarda de seus direitos, em prazo compatível com a atualidade das informações ou opiniões disseminadas, o que não exige a fixação de termo inicial ou final para tal postulação, os quais serão mediados pela atualidade. Acontece que é preciso compreender que existem fatos e informações que não ensejam respostas, tais como a exposição de fatos verdadeiros ou mesmo acontecimentos mundanos.

A regulamentação pretendida parece tendenciosa e distante do espírito democrático que deve permear o Estado de direito. Não há melhor controle da mídia senão aquele exercido pela sociedade, distinguindo os profissionais sérios e responsáveis daqueles aventureiros, predispostos à ofensa ou à disseminação da inverdade.
*Professor, mestre e doutor em Direito

Pessoas ficam mais criativas em ambientes criativos

Nosso país acredita em contos de fada. Como crianças, os administradores privados e públicos insistem em soluções a curto prazo. Fomos educados ouvindo e assistindo histórias nas quais as tragédias acontecem no curto prólogo e as soluções heróicas resolvem-se antes do epílogo no qual os protagonistas terminam felizes para sempre. Quando adultos, com a responsabilidade de gerenciar processos, continuamos a pensar que causa e efeito estão próximos, como em um conto de fadas. No mundo real, a saga do herói só se realiza para muito, muito poucos.

A vida contemporânea é extremamente mais complexa do que as histórias infantis que continuamos a repetir para nossos filhos. As planejadas linhas de produção da era industrial não resolvem os problemas complexos da era do conhecimento. As recentes certezas estão evaporando cada vez mais rapidamente. Os complexos algoritmos também não resolvem a profunda desordem da economia mundial. A única certeza é a imprevisibilidade acelerada das mudanças. Nas salas da Microsoft, existem placas com um chamado: "Adote a mudança". Ou nos preparamos para uma adaptação rápida às transformações, ou ficaremos parados à beira desse tempo volátil.
Uma diferença entre o planejamento brasileiro e o do chinês é o pragmatismo de entender o tempo. Estamos construindo projetos para criar empregos agora, que repetem o que já existe. Os chineses estão educando multidões para que elas construam um futuro que não existe ainda. Eles aprendem e ensinam ao mesmo tempo. Gustavo Ioschpe acredita que o sistema educacional chinês é o melhor do mundo: pragmático, meritocrático, coletivo, gradual e aberto ao exterior(1). O que Ioschpe chama de gradualismo chinês é o processo de prototipagem do método científico. Testam-se as melhores ideias. O que dá certo em pequena escala é compartilhado por outras províncias que adotam a mudança. Até que possa entrar dentro do organismo nacional chinês.
Como professor de design thinking, uma disciplina que está sendo testada na ESPM-RJ desde 2010, fico entusiasmado quando vejo que as características do design thinking estão sendo aplicadas em outros lugares. Design thinking é uma metodologia pragmática e colaborativa, completamente aberta às novas ideias e experiências, mas principalmente baseada em prototipagens rápidas e iterativas. A pesquisadora Michele Rusk(2) identificou algumas características pessoais comuns atribuídas aos design thinkers, tais como ampla curiosidade, habilidade para empregar conhecimento tático, habilidade para desenvolver percepção consciente e lampejo estimulante, habilidade para entender problemas complexos e identificar as causas mais profundas dos problemas, habilidade para antecipar e visualizar cenários, habilidade para inventar ideias e sínteses e habilidade para solucionar problemas. Rusk diz que criatividade é o pensar, que inovação e design são o fazer. Os design thinkers teriam a habilidade crucial de trocar o estilo de pensamento divergente para convergente e, quando necessário, suspender qualquer julgamento que atrapalhe o processo.
Já escutamos diversas vezes a ideia de que precisamos ensinar os alunos a pensar. Precisamos fazer muito mais do que isso. Ensinar é diferente de aprender. Embora estejam na mesma frase, no mesmo cenário, existe uma ponte entre os dois verbos com um tráfego em sentido opostos. Os ambientes de ensino foram projetados para ensinar, não para aprender. Precisa-se criar um ambiente propício à adaptação, à transformação, à mudança inevitável dos modelos de negócios e do próprio ensino. Ambiente no qual possamos testar novas formas de ensinar aprendendo ao mesmo tempo, compartilhando experiências, convergindo tendências. Esse pensamento me leva à experiência bem sucedida da Bauhaus, a escola de design que ensinava aprendendo, onde professores e alunos pensavam fazendo.
No último encontro de Steve Jobs com Bill Gates(3), em 2011, os dois conversaram sobre como seriam as escolas do futuro. Gates acreditava que os alunos assistiriam às aulas ou lições por conta própria através de vídeos. O tempo em classe seria para debates e resoluções de problemas, que seria um pensar coletivo. Porém, ambos concordaram que o impacto da tecnologia digital nas escolas ainda era decepcionante. Muito menor do que na medicina ou nos meios de comunicação. A educação resiste em mudar, em investir em motivações emocionais para cativar os alunos. O mundo educacional demanda por mais conexão e relacionamento, onde o professor deveria ser um facilitador de trocas de experiências. Talvez por isso os dois tenham abandonado a universidade no primeiro ano, à procura de uma experiência mais prática, mais autêntica, mais relacionada com a vida real.
Diversas experiências educacionais estão sendo feitas pelo mundo. O inglês multidisciplinar Geoff Mulgan(4) é o diretor da Young Foundation, um centro para inovação em empreendimentos sociais e políticas públicas com ideias pioneiras nas áreas da educação, envelhecimento da população e redução da pobreza. Mulgan está empenhado em divulgar a sua experiência bem sucedida com as Studio Schools, uma nova espécie de escola que tenta solucionar duas tendências perniciosas. A primeira era o crescimento de jovens entediados, sem emprego ou esperança, que abandonaram os estudos porque não acreditavam na relação do que tentavam aprender com o real mercado de trabalho. A segunda era a reclamação constante dos empregadores que percebiam que os jovens que saíam da escola não estavam realmente preparados para os trabalhos de verdade.
A equipe de Mulgan investigou jovens, pais, professores, empregadores e os responsáveis pelas disciplinas das escolas, tanto na Inglaterra como em outros países. Eles entenderam que precisavam atuar também através das habilidades não cognitivas dos alunos, além de incentivar sua motivação e resiliência. O formato das Studio Schools surgiu em homenagem aos estúdios da Renascença, onde o trabalho e o aprendizado estavam integrados. As escolas são pequenas, com um currículo radicalmente baseado em trabalhos práticos e reais para empresas e ONGs. A ideia principal era a de aprender-fazendo, em grupos colaborativos e em processos vinculados ao mundo real. Exatamente como a Bauhaus fazia, ou como os cursos de design thinking fazem.
A Young Foundation realizou dois protótipos, em Luton e Blackpool, para aprender rapidamente com o próprio processo. Fizeram muitas coisas erradas que foram corrigidas durante a experiência, exatamente como no processo do design thinking. Como resultado, os jovens gostaram e se envolveram profundamente. Sua performance, que antes era decepcionante e ineficiente, passou para os 10% do topo do Certificado Geral da Educação Secundária, sistema de medida educacional inglês. Tanto o Ministério da Educação como grandes e pequenas empresas apoiaram a iniciativa. Mulgan acompanhou dez escolas sendo implementadas em 2011 e sua expectativa é de 35 escolas implantadas em 2012. Uma ideia tão simples de ser realizada, para a qual não foram necessários grandes aportes de dinheiro.
Daniel Pink, autor de A Whole New Mind(5), acredita que estamos na Era Conceitual, na qual precisamos complementar a atividade cerebral com aptidões essenciais. Para ele, a primeira dessas aptidões é o design. Pink cita o exemplo de uma escola para alunos do ensino médio que moram nos bairros turbulentos da Philadelphia: "Bem-vindos à CHAD, Charles Hight School for Architecture and Design, uma escola pública que está demonstrando o poder de expansão da mente dos jovens proporcionado pelo design, ao mesmo tempo que desfaz o mito de que seja uma atividade para uma minoria". Os adolescentes da escola nunca tinham tido aulas de educação artísticas, somente 1/3 aprendeu a ler e teve aulas de matemática na segunda série do ensino fundamental, 3/4 são afro-americanos e 88% pertencem a minorias. Mas, se seguirem a trillha dos outros alunos anteriores, 80% irão fazer cursos superiores de dois ou quatro anos de duração. A CHAD é a primeira escola pública de ensino médio dos Estados Unidos com um programa centrado em design. Atenção, a escola não forma designers. Ela ensina todas as disciplinas protocolares do ensino médio norte-americano por meio do design. Essa é a diferença. "O design é uma atividade interdisciplinar. Estamos formando pessoas capazes de pensar holisticamente", diz Claire Gallagher, ex-arquiteta e atual supervisora educacional da escola. "Eles [os alunos] aprendem a juntar diferentes elementos para chegar a uma solução. É isso que os designers fazem."
Outro exemplo é o da designer Emily Pilloton que, inicialmente baseada em São Francisco, mudou-se para a área rural de Bertie County, uma pequena cidade de 20 mil habitantes, a mais pobre da Carolina do Norte. Pilloton(6) optou por participar de um audacioso experimento de transformação da comunidade, liderada pelo design. A cidade agrícola (algodão, tabaco e amendoim) estava se transformando em uma cidade fantasma pela fuga dos jovens mais talentosos que abandonavam o condado à procura de melhores oportunidades. Os que ficavam não possuíam um projeto coletivo ou motivos para crescer. Pilloton é a fundadora da Project H Design, uma empresa que consegue trabalhar em áreas sem acesso ao capital criativo e foi convidada, em 2009, pelo Dr. Chip Zullinger (Dr.Z), o visionário superintendente nomeado para arrumar o sistema escolar falido da cidade. Pilloton acredita que o design deve ser diretamente focado na ação e praticado com todos os parceiros do projeto, incluindo os clientes.
Pilloton e seu parceiro Matthew Miller começaram introduzindo o design na educação pública, mas sua atuação se expandiu para a comunidade que tinha uma extrema necessidade de conexão em uma nova perspectiva de futuro. A educação, então, se transformou em um enorme veículo criativo para o desenvolvimento da comunidade. A dupla de designers projetou adaptações aos espaços existentes e criou novos materiais e experiências para os professores e alunos. O laboratório de informática se transformou em uma atração da escola e o playground foi cocriado com os professores para servir também de ambiente de aprendizagem. Além dos ambientes, o projeto abrangeu o redesenho do próprio sistema educacional da cidade para incentivar as mudanças necessárias. Reprojetar sistemas é bastante diferente de criar ambientes e objetos. Uma campanha, "Connect Bertie. Design can change the world", foi deflagrada pela cidade para angariar suporte para um projeto que visava colocar um computador e uma conexão de internet banda larga em cada casa que tivesse uma criança no sistema escolar público. A campanha já conseguiu cumprir 10% de sua meta. E os prédios escolares já possuem rede Wi-Fi.
Assim, o sistema escolar está se tornando um catalizador de uma comunidade mais integrada e conectada. No momento da sua palestra no TED, em julho de 2010, Pilloton estava passando para um próximo estágio, o de ensinar design propriamente dito, além das matérias obrigatórias, para a criançada. Não é só "vamos aprender física construindo um foguete". Sua intenção é ensinar design thinking para a garotada, com o objetivo de aumentar o capital criativo da comunidade dessa geração. Design thinking seria um antídoto contra a chatice e rigidez da educação tradicional, porque ele é prático, participativo e interativo. As oficinas implantadas foram destinadas a resolver problemas reais da comunidade. As crianças são incentivadas a sair da escola para investigações etnográficas para depois analisar o material coletado em oficinas na escola, fazendo brainstorms e visualizando os possíveis conceitos e soluções. Os grupos são incentivados a prototipar suas ideias, descobrindo se elas irão funcionar, melhorando suas performances. O primeiro projeto do estúdio de design thinking será uma feira de agricultura no centro da cidade. Os seguintes deverão ser os projetos dos pontos de ônibus para o sistema de transporte escolar e de melhorias nas casas dos mais idosos do condado. No final de cada ano letivo, a comunidade terá orgulho dos seus filhos que estão ajudando a construir um autêntico e visível progresso para todos. Assim, de um recurso até então inexplorado, a juventude se transforma em um valor para a sociedade, projetando um novo futuro.
Ainda nos Estados Unidos, temos uma quarta experiência. Christian Long, um educador visionário, está tentando encontrar um novo conjunto de soluções para o sistema de ensino norte-americano. Segue um relato sobre uma experiência imaginada por ele(7). Em fevereiro de 2011, em meio a uma histórica tempestade de inverno nos Estados Unidos, 30 estudantes do ensino médio de quatorze escolas diferentes de Ohio caminharam com suas mochilas através da neve e do gelo para participar do Prototype Design Camp (Acampamento de Prototipagem de Design). Entraram nessa aventura com a missão de tentar descobrir a resposta de um dos desafios mais intrigantes que o mundo enfrenta: o que fazer para participar e navegar por este mundo em rápida mudança? Foram três dias de intenso mergulho com estudantes e mentores trabalhando em parceria colaborativa para enfrentar os problemas do mundo real. Os alunos eram de escolas públicas, privadas ou técnicas e nunca haviam se encontrado antes. Os mentores trabalharam com os grupos permitindo que os alunos aprendessem por intermédio da modelagem de comportamento e colaboração, em vez de consumo direto de informação. O resultado imediato foi um conjunto criativo de redes de notícias, projetos e movimentos para estudantes, porém o mais importante foi a própria experiência. As conversas ao final das oficinas mostravam uma enorme gratidão e um profundo interesse no processo do design. Mais ainda, uma motivação pessoal para uma mudança completa. O evento deixou nos participantes a convicção de que juntos pode-se conectar design com aprendizagem e até inventar uma linguagem que possa decifrar um novo mapa para a viagem sinérgica de aprender e ensinar.
Trung Le, o designer educacional que relatou a experiência, diz que o nosso mundo precisa desesperadamente de mudanças e liderança para alcançar justiça social sustentável. Entretanto, para mudar o mundo, é necessária uma geração de mentes equipada com novas formas de pensamento. É preciso mudar drasticamente a nossa concepção de educação para torná-la mais eficiente e fácil. As gerações futuras serão chamadas para resolver os problemas mais desafiadores criados pelo homem. Esses jovens deverão dominar a criatividade para enfrentar os desafios complexos sobre energias renováveis, a crônica fome planetária e severas alterações climáticas. Para Le, na difícil tarefa de construção de um mundo melhor, é necessário ter compaixão para transformar os relacionamentos humanos em inclusivos, em vez de exclusivos.
Existe muita gente sinalizando a necessidade de uma mudança mais radical na experiência do aprendizado. Assim como existem experiências apontando a metodologia do design como uma oportunidade possível e pragmática. Não adianta mais entender que se precisa ensinar os alunos a pensar. Todos os dias assistimos no noticiário algo que afeta diretamente o nosso negócio ou a nossa vida e que não havíamos previsto. Precisa-se ensinar os alunos a pensar de maneira ágil e adaptável. Precisa-se aprender a surfar sobre as mudanças que vêm em ondas.
O adulto, motivado por necessidade e interesse, quer assumir o controle do seu aprendizado, não encerrado em ambientes disciplinares, mas em atividades colaborativas abertas. As pessoas adultas só aprendem o que querem aprender, o que faz sentido para seu próprio interesse e seu crescimento. Esse pensamento se aplica às empresas ou à qualquer grupo de pessoas. Peter Senge dizia que as organizações deveriam criar ambientes para que o conhecimento tenha cada vez mais espaço para se desenvolver através de equipes colaborativas para estabelecer um objetivo comum, para alcançar um futuro melhor(8). Ele também falou sobre os problemas atuais, que não podem ser resolvidos sem uma mudança radical na forma de pensar, agir e de aprender.
Minha experiência como profissional e educador de adultos mostrou que a metodologia do design thinking pode ser um poderoso processo estratégico de transformação de marcas, negócios, empresas e pessoas. O design thinking vem sendo aplicado no desenvolvimento de produtos ou serviços, no ensino de administradores estratégicos, na administração pública e na melhoria dos processos da sustentabilidade. Nas salas de aula, percebo o aumento do genuíno interesse dos jovens pelo design sustentável aplicado na cadeia de fabricação de produtos: brinquedos, vestuário, acessórios de moda, movelaria, transporte e alimentação. Na área da prestação de serviços, os alunos mergulham profundamente no refinamento das práticas sustentáveis com todos os stakeholders da operação das empresas. Entendo que Eduard Lindeman tinha razão quando dizia que a experiência é a fonte mais rica para a aprendizagem do adulto, seu recurso mais valioso. O aprendizado deve estar alinhado com a própria vida dos alunos, com as suas necessidades e motivações.
Como o conhecimento fica cada vez mais disponível para todos, a mudança deve estar em como fazer com que a informação possa ser absorvida pelas pessoas, conquistando significado e valor mais permanente para elas. Na minha opinião, isso pode começar pelo redesenho físico das próprias escolas de negócios. As salas de aulas, assim como os ambientes de trabalho, precisam se adaptar à mudança que já aconteceu na mente e na vida diária das pessoas. Pode-se projetar um ambiente multifuncional mais tolerante à nova tecnologia mutante, mais flexível para atender às inevitáveis futuras mudanças.
Paulo Reis, meu parceiro de jornada educacional, e eu acreditamos em construir processos educacionais com mais de um facilitador em sala. Tivemos uma turma do curso de design thinking que conseguiu projetar, em um intenso processo colaborativo e interdisciplinar, um ambiente mais adequado ao aprendizado criativo. Nosso desafio inicial foi: - Onde vocês gostariam de aprender? A partir disso, os próprios alunos desenvolveram um projeto que foi apresentado à diretoria da ESPM-RJ. O conceito dos ambientes mais flexíveis, iluminados e coloridos, com uma sala de estar anexada, seduziu a diretora Flávia Flamínio. O conceito foi adaptado à realidade da reforma do prédio da pós-graduação no Rio. O arquiteto responsável aderiu com entusiasmo ao processo e o sétimo andar do prédio já está pronto para abrigar novas experiências educacionais. Fizeram-se algumas prototipagens para experimentar o Andar do Design Thinking e todos os participantes ficaram entusiasmados com "a sala divertida" que pode servir de incentivo a qualquer disciplina.
Em todas as experiências citadas existem atributos em comum, como o bom humor, emoção intensa e a prática explícita e coletiva do design. Além disso, o aproveitamento sinérgico da criatividade humana. Costumo dizer que o design thinking é solidário e não solitário.
"Criar, de fato, significa iluminar aquilo que antes estava escuro, dar forma àquilo que antes era caótico, gerar aquilo que nunca antes havia sido criado nem gerado, antecipar o futuro, produzir o porvir". São palavras de Domenico de Masi(9). Ele acredita, como muitos, que nunca foi tão necessário estar consciente para efetuar as mudanças necessárias da sociedade. Nunca antes na história foi tão necessária a criatividade. Masi também acredita que a criatividade é doadora de sentido, de vida, de paz, de força.
Criatividade costuma ser alegre. Os criativos sabem disso. Criatividade, mesmo rebelde e impertinente, é surpreendente, universal e se comunica com qualquer pessoa. Para mim, o mistério da criação é uma tarefa que se pode ensinar e compartilhar. Eu sou otimista e acredito que podemos criar uma cultura educacional brasileira muito mais criativa.