A importância do fracasso na vida e na carreira

Estou certo de que nossa indisposição para ouvir a respeito de qualquer outra coisa que não seja o sucesso nos torna especialmente vulneráveis ao fracasso que tememos". Para quem imagina que esta é uma frase de algum psicólogo ou guru de auto-ajuda devo informar que está profundamente enganado. Ela é a conclusão de um recente artigo escrito pelo respeitado economista Paul Krugman, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), intitulado "Sem tempo para perdedores".


O atual cenário em que vivemos – mudanças de paradigmas, incertezas mundiais e nacionais, ambiguidade, perdas financeiras, rompimento de modelos etc. – coloca em cheque todo um sistema que criou modelos de sucesso como busca de um estado permanente. Isto produziu nas pessoas, e especialmente nos sistemas de carreiras profissionais, um grande despreparo para lidar com fracassos, frustrações ou revezes. Especialmente porque o sentimento de manter-se sempre otimista parecia evitar situações adversas. Mas o que isto provoca é uma fuga da realidade. Ou, o que é pior, um total despreparo para encarar e administrar a realidade.
As análises que procuram comparar o atual momento sócio-econômico do mundo com a grande depressão de 1929/1930 são quase unânimes em demonstrar condições muito diferentes. A velocidade da informação entre mercados e países cria uma dinâmica mais intensa que exige outros parâmetros e ações. Estamos mais vulneráveis com a inter-dependência gerada pela globalização.
Mas o que não mudou foi a necessidade do ser humano de compreender todos estes fenômenos nas suas implicações sobre o seu comportamento e condutas. Negar a realidade ou criar "escudos" psicológicos de otimismo artificial podem terminar apresentando efeitos muito piores no médio e longo prazos. E não apenas sobre a nossa geração, mas as que nos seguem.

Imagem: Thinkstock

E a realidade é mutante e desafiadora no sentido de que muitas vezes podemos extrair excelente aprendizado daquilo que não deu certo ou não funcionou tão bem. Como dizia Machado de Assis quando se referia ao passar biológico do tempo, podemos pintar os cabelos, esticar a pele, mas tudo isto é externo. Interiormente, o tempo e seus efeitos persistem.
Portanto, é conveniente não apenas aceitarmos as alterações biológicas, ou psicológicas. Mas encará-las com as limitações e aprendizados que a vida nos proporciona.
Infelizmente nossos modelos de êxito e felicidade estão equivocadamente apoiados na conquista da fama. Mas esta nem sempre vem devidamente acompanhada de felicidade ou sucesso. São estados e sentimentos diferentes. Os inúmeros exemplos de fama que a mídia apresenta não garantem referências de felicidade pessoal e profissional.
Voltando ao artigo de Krugman quando se refere à sociedade americana, diz ele que "faria muito bem aos americanos se lessem livros de negócios que enfocam não apenas histórias de sucesso."
E isto se referindo a uma das sociedades onde mais se proliferam os gurus do otimismo, pastores eletrônicos, disque-felicidade, literatura de auto-ajuda e outras formas ou modelos em que o êxito é colocado como um estado a ser mantido permanentemente.
O grande risco destas formulas é que orientam as pessoas a manterem um estado de otimismo exterior. Ou seja, passando aos demais a impressão de que está "tudo muito bem" quando na realidade têm dificuldades para lidar com as incertezas e questionamentos individuais. Evitam olhar-se na perspectiva de um espelho interior.
Muitas pessoas que conseguem manter a aparência estão despreparadas para o confronto com a intimidade e suas próprias inseguranças. Para isso a maioria dos programas de auto-ajuda não habilitam as pessoas.
Voltando às observações de Krugman, quando fala dos executivos e empresários, diz que "embora de maneira inconsciente, a carreira empresarial exige uma enorme profundidade emocional. Uma atitude irônica ou um senso trágico da vida poderá torná-lo uma pessoa mais interessante. Mas poderá também prejudicar a perspectiva positiva que você precisa ter para tornar-se um executivo ou empresário de sucesso. E a literatura de negócios que quiser apenas conhecer coisas positivas está perdendo muito."
Confio que está ficando mais claro para muitos profissionais que, tendo que lidar com uma sociedade com tanta complexidade e incertezas como a atual, não existe uma solução única. E sonhar continua sendo importante. Mas não basta imaginar que existam formas mágicas que nos isolam ou impermeabilizam frente à realidade.
Aprender a lidar com as transições da vida, desemprego, aposentadoria, obsolecência veloz, queda de paradigmas, decepção com heróis etc. vai, a cada dia, tornar-se mais necessário.
Uma das grandes demandas do cenário atual é a exigência de criar capacidade de administrar de forma produtiva o fracasso e tirar dele o aprendizado necessário. Ou como diz Daniel Piza nos seus "aforismos sem juízo" que "não gostamos da depressão porque quando estamos nela nos sentimos próximos da verdade".

Por Renato Bernhoeft
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Mera repetição de argumentos em apelação resulta em multa e indenização por má-fé

A 4ª Câmara de Direito Civil do TJ de Santa Catarina decidiu não receber recurso que se limitou a copiar os termos de embargos monitórios.

Em consequência, o mérito da apelação nem foi analisado pela câmara, que manteve a condenação prolatada na comarca de São José (SC) e ainda aplicou multa e indenização por litigância de má-fé ao apelante.
A empresa autora Cassol Materiais de Construção Ltda ajuizara uma ação monitória contra o réu Felipe Lorenzzi Godinho para cobrar quase R$ 10 mil, referentes a mercadorias vendidas. O comprador apresentou defesa e alegou que houve excesso de cobrança, já que havia efetuado o pagamento parcial do débito.

Condenado pelo juiz de São José, Felipe apelou para o TJ. Segundo os desembargadores, contudo, o recorrente apenas reproduziu os argumentos utilizados na defesa apresentada em primeiro grau, com os mesmos termos, a mesma ordem e disposição. Desta forma, entenderam, não houve manifestação contra a sentença de origem, requisito essencial para o conhecimento de recurso pelo Tribunal de Justiça.

“Não é exagero afirmar, pois, que o que realmente aconteceu nas razões do apelo foi uma simples operação automática de copiar e colar realizada por meio de software de edição de textos de notório conhecimento, para se valer de arquivos de documentos já gravados na memória do computador, sem se atentar, como adequado, a particularidades existentes na sentença que teriam repercussão em seu recurso”, ressaltou o desembargador Eládio Torret Rocha, relator da matéria.

Em contrarrazões ao apelo, a empresa autora requereu a aplicação de multa e indenização contra o apelante, o que foi aceito pelo tribunal. Os valores foram fixados respectivamente em 1% e 20% sobre o valor da causa. A decisão foi unânime.

As advogadas Patrícia Rodrigues de Menezes e Bárbara Aline Guedert atuaram em nome da empresa autora.(Com informações do TJ-SC e da redação do Espaço Vital).
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Só sobrevive quem se adapta

Os primeiros navegadores chegaram há muito tempo. Estudos geológicos e botânicos mostram que aquela terra era coberta por florestas de árvores grossas e palmeiras gigantes habitadas por bandos de pássaros. A costa era rica em cardumes de peixes. Em trezentos anos eles formaram uma população de 30 mil pessoas, ocupando uma área de 164 Km2. Como comparação, a área, topografia e densidade populacional eram muito semelhantes com a atual cidade de Arraial do Cabo, uma cidade da Região dos Lagos, da costa do Estado do Rio de Janeiro. Muito parecido, só que há pouco mais de mil anos atrás.

Por algum determinismo voluntário, eles escolheram manifestar sua crença transcendental esculpindo monumentos que foram colocados, preferencialmente, no limites do seu território. Para o transporte dessas pesadas manifestações do pensamento humano, eles precisaram de troncos de árvores. Ao longo dos anos, as árvores foram sendo sacrificadas em homenagem à comunicação dos homens com o universo. Quinhentos anos depois da chegada ao novo lar, as florestas morreram. Sem árvores, os navegadores ficaram sem transporte marítimo. A decadência foi contínua e implacável. Sem a proteína dos peixes, a população se alimentou dos pequenos mamíferos, até que só sobraram os ratos. Os clãs entraram em guerra e o canibalismo se tornou rotina.
Oitocentos anos depois, em 1722, os holandeses encontraram menos de 2 mil pessoas famintas, se escondendo e sobrevivendo como podiam em uma terra pobre em vegetação. Mas ao redor da ilha havia quase 900 impressionantes esculturas, algumas com 20 metros de altura. Jacob Roggeveen chegou em Rapa Nui no domingo da Páscoa e não conseguiu entender como aqueles magníficos moais foram construídos. Teriam aqueles pobres coitados a capacidade de tamanha façanha?

Ilha de Páscoa (Imagem: Ian Sewell/ Wikimedia)

A história dos habitantes da Ilha da Páscoa, o local mais isolado do planeta, talvez seja uma metáfora a ser respeitada, se aceitarmos a ideia de compará-la com a Terra. Jared Diamond, o biólogo que conquistou o prêmio Pulitzer, oferece cinco fatores que os cientistas listam como causas possíveis para o colapso de civilizações que deixaram de existir. Como Rapa Nui, nós terráqueos não sofremos ataques de sociedades planetárias vizinhas hostis. Nem perdemos o apoio de outras sociedades intergalácticas amistosas. Embora caminhando para isso, ainda não sofremos uma mudança climática drástica e irreversível que nos elimine definitivamente.
Porém, estamos brincando com as duas outras possíveis causas. Estamos aceleradamente gerando impactos ambientais que podem se tornar tão calamitosos como os da ilha da Polinésia oriental. Este seria o quarto fator. A quinta causa é o assunto desse artigo. É a capacidade de ficar inerte diante de posições política, religiosa, social ou cultural radicais que impeçam qualquer atitude de mudança. Essa característica de imobilidade diante da necessidade de adaptação sustentável é que destrói o futuro de países ou de empresas. É o famoso conceito da seleção natural de Charles Darwin: sobrevive quem consegue se adaptar.
"Não há nada que possa acontecer que não seja um eco do passado clássico"
(Robert Epstein, historiador militar norte-americano)
O que está acontecendo hoje na Grécia não é novo. Já foi escrito e encenado milhares de vezes no drama humano da dissimulação do poder. O governo tanto não conseguiu fazer as mudanças impostas pelos antigos credores, como criou descaradas mentiras contábeis para esconder o fato. Para piorar, o partido que afundou o país pode voltar ao poder nas eleições nesse ano de 2012. Cada parlamentar grego custa à nação quase o dobro de um parlamentar alemão. Aqueles parlamentares gregos prometeram benesses públicas com um dinheiro que nunca existiu. Para complicar, um quarto dos gregos são funcionários públicos. Talvez por isso, poucos gregos aceitam qualquer mudança da situação crítica que ameaça a estabilidade do país e do continente europeu.
Os eleitores querem mudanças rápidas e ficam perdidos diante das pífias opções. Mas não é somente o povo grego que não sabe o que fazer. Os economistas também se dividem entre um longo e dolorido plano de austeridade ou, ao contrário, uma injeção saneadora de investimentos para não matar o paciente terminal. Os gregos não querem assumir o sofrimento da cura e estão brigando para manter as conquistas pessoais. Os antigos helenos demoraram a formar a nação grega, embora estivessem unidos na antiguidade pela língua, religião e, principalmente pela cultura. Eles estabeleceram os princípios da justiça e da liberdade individual, as bases da democracia contemporânea e nos ofereceram uma herança ímpar na ciência, filosofia e arte.
Pois esse povo historicamente experiente está esperneando, como um adolescente, diante das mudanças que são inevitáveis, ficando ou não na zona do euro. A Grécia não está querendo se adaptar e acharam um culpado, a Alemanha. A imprensa grega chama a administração Merkel de "Quarto Reich", comparando-a ao Terceiro Reich de Hitler, que invadiu e queimou a Grécia. As bandeiras alemãs são queimadas nas manifestações populares, quando a multidão grita "Fora os nazis". Preferem culpar os outros, mesmo com uma herança crônica: o país mais endividado da zona do euro, com cinco calotes da sua dívida, com evasão de impostos em 30% e uma triste história de 60 anos tecnicamente quebrados. Em algum momento no passado, algum grupo em Rapa Nui atribuiu a decadência da ilha à insensível vontade divina.

Não existe alternativa a não ser a permanente transformação

 
Em janeiro de 2012, a Kodak pediu ao governo norte-americano proteção contra a falência, depois de uma impressionante história de mais de 120 anos. Com um início inovador, "Você aperta o botão e nós fazemos o resto", a empresa se esqueceu da sua promessa inicial. Enquanto a Kodak entregou um processo cultural de registro de imagens, os consumidores corresponderam. Justamente por causa dessa cultura investigativa, um funcionário da Kodak inventou o primeiro equipamento digital de captação de imagens em 1975. Ao invés de se adaptar aos novos tempos, a Kodak engavetou o invento com o receio de destruir o seu negócio de filmes. Pois os filmes morreram, como as palmeiras de Rapa Nui. Para a Kodak, a queda foi mais rápida.
Pois agora, a velocidade é muito maior. O colapso, que demorava séculos para acontecer, diminuiu para poucos anos. As novas empresas de tecnologia enfrentam sérios problemas de adaptabilidade em uma velocidade estonteante. Nesse início de 2012, as empresas Nokia, HP, Yahoo! e RIM estão com problemas sérios. A Nokia, que conseguiu se transformar de uma fábrica de papel em uma gigante da telecomunicação, perdeu 40% de valor de mercado desde 2011. A tradicional HP, uma inovadora do Vale do Silício da década dos 30, também perdeu 40% do seu valor em um ano. O Yahoo! caiu 15% e a RIM, que foi líder em mobilidade corporativa, perdeu mais de 70% em um ano. Nem a tecnologia ou o capitalismo são a solução, mas as atitudes de adaptabilidade.
Nações ou empresas não conseguem criar uma permanente cultura de mudança e adaptação. As desculpas são variadas e esbarram sempre na paralisia do medo da mudança. Diretorias costumam preferir a mudança gradativa o que é uma ilusão traiçoeira. A procura pela segurança cria muros fantasiosos de estabilidade. A única certeza é que os desafios são eternos e precisa-se aceitar o desafio de surfar sobre as ondas fluidas da evolução.

Mudanças são odiadas, mas inevitáveis

Todos nós experimentamos a sensação de que o tempo está mais rápido, como se tivéssemos apertado o botão do fast-forward da existência. Os homens de negócios se viciaram em esperar por resultados instantâneos. As empresas de sucesso da nova economia cresceram em velocidades exponenciais. Manchete irônica do jornal O Globo: "A China prevê crescer 'só' 7,5% este ano" de 2012.
O capitalismo não foi inventado, simplesmente aconteceu, como uma contínua adaptação dos negócios. O principal objetivo do capitalismo não é aumentar a riqueza. Como qualquer projeto humano, ele segue as leis da biologia e persegue a perpetuação da espécie. O capitalismo tem como objetivo a longevidade das entidades capitalistas através do lucro. Ele sobrevive às crises humanas estabelecendo conquistas de privilégios, até depois do terremoto econômico de 2008. Nesse exato momento, uma pequena minoria está usando sua influência política para garantir que o sistema permaneça voltado para recompensá-los.
Não existe dúvida de que estamos diante de um impasse que nunca existiu antes na história planetária. Quando as civilizações entravam em colapso, a raça humana se adaptava e seguia evoluindo. Aqui e ali, caíam populações inteiras, mas a mãe Terra era generosa e alimentava os sobreviventes. Agora, as empresas e os países estão ameaçados pela intolerância, ganância e imobilidade. Ninguém quer abrir mão de qualquer coisa, de qualquer conquista ou de qualquer crença. Tendemos ser radicalmente imóveis e inflexíveis. Desejamos que os outros mudem. Porém, "a forma mais eficaz de gerenciar a mudança é criá-la", dizia Peter Drucker.
Precisamos de mudanças profundas e ficamos discutindo firulas. A crise escancarada de 2008 deveria ter sido um despertar, uma prova comprovada de que o foco míope de lucros de curto prazo estava destruindo o valor das empresas e dos países, por não ser sustentável. Apesar da clareza dos argumentos, a maior parte do empresariado está trabalhando para um retorno ao capitalismo tradicional. Somente os descontentes querem mudar, mas como?

Ser sustentável é ser adaptável

Uma possível solução foi oferecida em fevereiro de 2012 em um artigo sobre capitalismo sustentável, por Al Gore e David Blood. O ex-vice-presidente e ex-sócio da Goldman Sachs criaram em 2004 um fundo de investimentos sustentável visando o longo prazo com foco conjunto em fatores ambientais, sociais e econômicos. Eles tinham esperança que em 2008 poderiam alavancar o negócio provando que investimentos sustentáveis podem oferecer um retorno de lucro maximizado. Mas 2008 foi o ano da crise.
Na sua análise, a dupla diz que a perspectiva administrativa de curto prazo está destruindo as empresas e a economia planetária. Eles oferecem algumas ideias para um capitalismo mais sustentável. Regular a integração dos relatórios financeiros em uma forma condensada. Afastar-se da orientação de lucros trimestrais. Recompensar melhor os investidores fiéis que mantiverem suas carteiras por três anos ou mais. Criar um alinhamento de incentivo para os gerentes e executivos ligado ao futuro da empresa. Al Gore denuncia o malefício das transações algorítimicas de alta frequência. "A ideia de que maior liquidez é sempre melhor, não é verdade."
O Financial Times, comentando sobre o artigo, diz que "é difícil evitar a conclusão de que pouco vai mudar sem a intervenção do órgão regulador ou do governo. E as chances disso, particularmente nos EUA, são mínimas." O jornal afirma que, se Gore e Blood desejam converter os investidores para a sua causa sustentável, eles deveriam mostrar melhor o desempenho superior dos investimentos de longo prazo. Em resumo, diante de tantas incertezas, as pessoas querem provas concretas para tomar uma decisão da mudança. Mesmo diante do abismo, queremos ser convencidos do óbvio.
Todos nós intuimos quais atitudes tomar quando queremos emagrecer. Sabemos que devemos comer menos e melhor. Também sabemos que aquela batata frita não é um alimento saudável. Mas por algum mistério, acreditamos em dietas mágicas, ou então adiamos uma mudança sobre nossa alimentação. Como crianças ansiosas, temos dificuldades em acreditar que as restrições de curto prazo nos oferecem um futuro melhor.
Sabemos que devemos ter atitudes mais cidadãs, pensar menos em nós mesmos e mais no coletivo. Não deveríamos desejar mais coisas e sim viver com coisas suficientes. Nosso materialismo deveria caminhar para o holismo, assim como a quantidade deveria ser substituída pela qualidade. Não adianta pensar no curto prazo, devemos nos preocupar com a herança social, ambiental e financeira dos nossos filhos e netos. Não adianta ficar preso aos direitos conquistados, mas temos que repensar quais são nossas responsabilidades diante do impasse da nossa cidade e do mundo inteiro. Nesse momento, os problemas dos outros também são os nossos. Se a Terra não precisa dos humanos, todos nós precisamos dela.
A sustentabilidade é uma prática de adaptabilidade contínua. Na prática, o inverso não é verdadeiro. O capitalismo se adapta e premia os mais adaptáveis, sem se preocupar com a sustentabilidade. Pois agora, diante de um colapso anunciado, precisa-se respeitar pelo menos um princípio da biologia: a perpetuidade de uma espécie depende das outras. Qualquer negócio será mais longevo se respeitar as leis da biologia. Empresas, estados e capitalismo, adaptem-se ou o sistema econômico morre.
"Somente abraçando a mudança poderemos moldá-la de forma a beneficiar todos nós"
(Lewis Jaffe, fundador da 21th Century Networking)

Por Rique Nitzsche 
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Planos de saúde podem fazer reajuste aos 59 anos

A lei 10.741/2003, conhecida como Estatuto do Idoso, proibiu a discriminação dos consumidores com mais de 60 anos, em virtude da idade, por parte dos planos e seguros de saúde. Isso significa que, para esses consumidores, não poderá ser praticado reajuste de faixa etária.
Em virtude dessa lei, houve a adaptação dos contratos por parte das empresas, para aplicar o último reajuste de faixa etária aos 59 anos. Se houver previsão contratual nesse sentido, discriminando inclusive o percentual de reajuste que será aplicado, a prática está correta, em princípio.
Temos visto, entretanto, casos de reajustes de faixa etária aos 59 anos que superam os 100%. Vale dizer que ao completar essa idade o consumidor é surpreendido com um boleto cobrando mais que o dobro do prêmio cobrado no mês anterior. Isso acontece em virtude apenas da idade, somando-se a esse reajuste, na época oportuna, o reajuste anual, autorizado pela Agência Nacional de Saúde (ANS).
O artigo 170, inciso V, da Constituição Federal coloca a defesa do consumidor como limitador da ordem econômica, o que significa que o lucro do fornecedor deve ser compatibilizado com os direitos do consumidor. Toda vez que aquilo que foi pactuado contrariar a função social do contrato e os direitos do consumidor, poderá o juiz intervir anulando a cláusula contratual iníqua ou elaborando outra cláusula contratual, a fim de restabelecer o equilíbrio contratual. É isso, aliás, o que estabelece o artigo 6º, inciso V, do Código de Defesa do Consumidor.
“A modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais”, descrita no inciso V, significa que, ainda que tenha sido assinado o contrato, tem ele o direito de modificá-lo quando constatar cláusulas injustas e desproporcionais. Em se tratando de contrato de consumo, portanto, o que foi pactuado será observado desde que não se trate de cláusula abusiva.
Reajuste de faixa etária da ordem de 100% configura lucro excessivo, justificando a intervenção do Estado, conforme já decidido pela Justiça em inúmeras oportunidades. Aumento dessa ordem configura expulsão indireta do segurado que não pode acontecer com nenhum consumidor.
Pouco importa saber se o consumidor assinou o contrato ou teve conhecimento das suas cláusulas contratuais, por se tratar de um contrato de adesão. Nenhum consumidor nessas condições tem plena liberdade de escolha, sem falar que quando da contratação dificilmente ele tem acesso ao contrato, que geralmente lhe é remetido posteriormente. Ademais disso, os contratos e condições oferecidas no mercado são muito semelhantes, pouco variando de empresa para empresa.
O reajuste de faixa etária pode sim ser aplicado aos consumidores com 59 anos de idade, mas deve ser compatível com a Justiça contratual. A nosso ver, reajustes acima de 50% já podem ser questionados judicialmente, porque consumidores já tiveram êxito nesse tipo de demanda.

Arthur Rollo
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Novas estratégias para novos comportamentos

Motivar equipes não é algo novo, tampouco reconhecer e premiar talentos. O que muda constantemente são as nossas reflexões sobre as gerações, os jovens que estamos motivando. Eles mudam tudo, representam novas linguagens, comportamentos e influenciam diretamente nossas empresas, e consequentemente, a idealização das campanhas de incentivo.
Se essa chamada geração "Y" já mudou a percepção das estratégias comerciais e de mercado, certamente elas foram afetadas, anteriormente, pelas gerações anteriores. Os primeiros a conquistarem o direito da juventude, inventando um novo jeito de viver, vestir e se apresentar foram os Baby Boomers, nascidos após a II Guerra Mundial, entre as décadas de 40 e 50. Eles receberam as chaves da internacionalização das empresas e romperam as barreiras físicas. Deixaram nossos escritórios mais descontraídos e revolucionários. Por causa disso, influenciam ainda hoje as nossas decisões.
Já a geração X, dos nascidos entre os anos 60 e 70, chegou com os direitos conquistados e promoveram a liberdade de expressão influenciada pelo avanço do marketing e da publicidade. No meio corporativo, trouxeram a competitividade, o que libertou a criatividade que antes era permitida somente nas escolas. E essas transformações continuam refletindo na nossa forma de gerenciar pessoas e, por conseguinte, em como as motivamos e buscamos melhores resultados. De anos para cá, inúmeros fatores representaram mudanças na gestão, nas estruturas hierárquicas e, portanto, nas aspirações profissionais de cada indivíduo. O sentimento que cada um carrega também não é imune ao progresso. É esse desejo, único e individual, que nos interessa, que instiga escolhas e nos mobiliza a superar desafios.

Ilustração: Thiago Castor (Revista Administradores)

Atualmente, falamos de equipes interligadas, a primeira geração completamente globalizada por uma rede que ampliou e aproximou pessoas, lugares e companhias. É o acesso total. Não só o comportamento evoluiu, como as relações de negócio já não são as mesmas. Na era industrial, por exemplo, quem tinha o conhecimento, detinha o poder. Hoje, as administrações são participativas, o conhecimento é partilhado, multiplicado, e o poder segue a mesma relação.
Se hoje as mudanças do comportamento humano são orgânicas, são elas também que determinam o direcionamento das estratégias a serem adotadas nas campanhas de incentivo. Estamos falando de uma era, a mais pluralista da história comportamental, em que reconhecer as diferenças e as particularidades é um gesto natural. É orgânico, e nos permite mostrar que onde houver pessoas e objetivos a serem alcançados, uma campanha pode fazer a diferença. E o que vai garantir o sucesso delas é o pragmatismo, o realismo e a proximidade da campanha com o alvo.
A tendência para o setor de incentivo é um aumento dessa conscientização que depende de capacitação, motivação e bem-estar das equipes, para que possam desenvolver o melhor de suas performances. Se sua empresa consegue entender esses movimentos e toma parte disso, ela está no caminho certo. Do contrário, a conformidade puxará uma estagnação geral. No início, pode parecer duvidoso, mas no final as grandes perguntas desses jovens se tornarão nossas ações, que cada vez mais estão conscientes e sustentáveis em todos os sentidos. Mais do que nunca, para entender empresas e pessoas é preciso compreender o que as motivam, desde seus clientes, distribuidores, fornecedores e colaboradores, que são os catalisadores das próximas mudanças, dos resultados e da realização profissional.

Sueli Brusco
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O Código de Trânsito perdeu seu estado de espírito

A primeira impressão que fica, e não é equivocada, revela que o Código de Trânsito estabeleceu deveres para o condutor e direitos para o Estado.
Com efeito, a Lei 9.503/97 está a merecer uma pontual reforma, na medida em que os dados estatísticos demonstram sua imperfeição, o crescente número de acidentes, e a inclusão de dez milhões de veículos no tráfego do país, depois da elaboração da norma.
Ao Estado competiria administrar as malhas, investir pesadamente, por meio dos impostos, notadamente do IPVA, e gerir as artérias principais.
No entanto, em termos práticos, nas principais capitais do Brasil, e até em cidades menores, não se consegue transitar em qualquer hora do dia, perdendo-se mais de R$ 50 bilhões ao ano, por consequência dessa anomalia das autoridades.
De fato, a municipalidade e o estado de São Paulo bateram todos os recordes em aplicação de multas, bilhões arrecadados, em comparação bem superior relativamente à União.
Acaso, a exemplo do “jurômetro” e do “impostômetro”, instalássemos um “multômetro”, veríamos que a velocidade seria espantosa e absurdamente inconsequente.
Mas não é só. Contínua e permanentemente, não vemos uma autoridade de trânsito para orientar, educar e disciplinar o tráfego, quer na cidade ou nas estradas, a única preocupação, talvez nodal, seja de querer arrecadar para buscar uma receita sem vinculação com sua despesa.
Em todos os sentidos, o Código de Trânsito falhou, e não tinha condições, há 15 anos, de prever uma explosão da indústria automobilística, das motos e, atualmente, de bicicletas.
Não existe uma disciplina de rota, e tudo é muito confuso.
Grave ainda é perceber que, constantemente, mudam as placas de velocidade, com redução sem que o condutor perceba.
Estudo recente levado a efeito comprovou que se houvesse um aumento de 5 km/h na velocidade, com disposição da sinalização, sem interferir na segurança do tráfego, praticamente um terço das multas não seria aplicada.
Desta forma, se tivéssemos placas indicativas com 65 km/h, 75 km/h, 85 km/h, 95 km/h, 105 km/h e 125 km/h, respectivamente, a diabrura do poder público ficaria encapsulada, já que se saímos das carroças, e hoje temos carros do primeiro mundo, as estradas brasileiras, de uma forma geral, somente comportam velocidade máxima de 120 km/h, ao contrário do que acontece no cenário europeu e americano.
Ao lado disso, as fiscalizações das autoridades devem ser diárias, e não apenas para comprovar o estado alcoólico do condutor durante a noite.
Batidas também precisam ser levadas a efeito em condutores de motos e quem anda na garupa, pois que se mostram ao longo dos anos os mais frequentes nas práticas delituosas.
O Código de Trânsito perdeu seu estado de espírito, sua razão de ser, haja vista a mobilidade individual e os influxos provocados pelo aumento desmesurado da produção sem correspondente malha viária.
Há outro ponto fulcral: o nosso pedestre é desorientado, não olha no farol ao atravessar, sempre se guia pelo carro, não usa a faixa, e tudo isso provoca um clima de insegurança, enquanto em alguns países são multados, aqui no Brasil sempre carregará no condutor a presunção de culpa.
Os delitos de trânsito devem ser adaptados à realidade, fundamentalmente quando se cuida de lesão e homicídio culposos quando o indiciado assume o risco, por excesso de velocidade, estado de embriaguez ou comportamento que refuja da normalidade.
Ao que tudo indica, o trânsito brasileiro mata mais do que em qualquer outro lugar do planeta, bilhões são gastos no seguro obrigatório, sem contar o número de inválidos e licenciados do trabalho.
Neste contexto, precisamos educar no trânsito, e o papel cabe ao Estado, o qual não tem desempenhado a missão. As lombadas irregulares permanecem, numa rua estreita se permite estacionamento de ambos os lados, mesmo que por ela passem ônibus, por mais incrível que possa parecer.
Sem uma reengenharia moderna e dinâmica, com uma postura firme e de implementação de melhorias, não chegaremos a uma reforma da legislação, e muito menos da mentalidade da população, que amarga os prejuízos desta irresponsabilidade.

Carlos Henrique Abrão
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Seis conselhos de Ram Charan para uma administração eficaz

eus livros, quase todos best-sellers, mostram o lado prático dos negócios. Atuou nos bastidores de grandes corporações, como DuPont, General Eletric, Novartis, Home Depot, 3M, Ford, Duke Energy e Verizon. Aconselhou homens poderosos do mundo dos negócios (incluindo Jack Welch) e foi apontado pela revista Business Week como um dos "10 melhores consultores para cursos in-company".
O invejável currículo pertence ao professor indiano Ram Charan, um dos mais admirados conselheiros em gestão do mundo. Em passagem pelo Brasil, o coach esteve com empreendedores e executivos de todo o país e, para nossa felicidade, listou alguns princípios que podem fazer a diferença para o sucesso das empresas.
1 - Olhe para o horizonte e identifique tendências
A execução das tarefas na empresa é importante, mas é preciso estudar o ambiente externo para ir além dos limites da organização. É necessário ficar de olho no horizonte e detectar as tendências ao redor. Para identificar movimentos, converse com pessoas que sejam diferentes de você. "Não é lendo livros, mas olhando pela perspectiva dos outros que detectamos as tendências", afirma Charan. E para o coach, esse é um dos segredos das companhias mais bem-sucedidas. "Seja qual for o seu modelo de negócio, descobrir tendências e olhar para fora sempre pode trazer bons resultados. A internet hoje facilita as coisas. Por isso, seja global".

Imagem: divulgação

2 - Defina prioridades dominantes
É preciso definir três ou quatro prioridades que ajudem atingir sua visão e sua estratégia. Se você conseguir detectar quais são elas, com certeza, vai conseguir reverter isso em resultados. "As pessoas que são excepcionais na execução não se distraem fazendo mil coisas ao mesmo tempo", esclarece Charan. O consultor destaca que Bill Gates, por exemplo, quando começou, colocou apenas uma prioridade: um computador por pessoa. "A partir daí, as coisas começaram a funcionar com eficiência", destaca.
3 - As pessoas certas, nas funções certas
Os profissionais não precisam ser perfeitos, mas precisam estar felizes e satisfeitos. Eles precisam estar à vontade no trabalho que estão realizando. "O seu maior multiplicador é ter a pessoa certa no lugar certo", afirma Charan. No entanto, ele lembra que é fundamental, independente do talento de cada líder ou funcionário, saber trabalhar em conjunto. "Para convocar um jogador é preciso que ele seja muito bom, mas também é preciso que ele saiba jogar em equipe", indica.
4 - Ligue as pessoas, as estratégias e o orçamento
Para que a ligação entre essas três vertentes seja realizada, é fundamental a reflexão sobre as competências necessárias para o negócio dar certo e as competências que não possuem tanta importância. Essa reflexão, alinhada com o orçamento disponível, trará a definição das melhores estratégias para serem colocadas em prática. Ram Charan sugere duas perguntas que todo CEO deve fazer:
- Quais competências não temos e quais precisamos ter para nossa estratégia decolar?
- Como mudar o orçamento para o ano seguinte?
5 - Avalie o desempenho de olho nas causas
"Ache as causas de por que o desempenho é bom e por que o desempenho não é bom", ensina Charan. O coach explica que não é bom tirar conclusões precipitadas. Às vezes, inclusive, a meta não foi alcançada, no entanto, se o mercado diminuiu e a empresa foi melhor que os concorrentes, essa performance deve ser premiada por ter minimizado os efeitos negativos. Ele explica que é importante avaliar o desempenho de tempos em tempos e recompensar os bons trabalhadores.
6 - Treine, treine e treine
A execução não é uma disciplina dificílima, mas necessita de muito treino para atingir a prática. Para Charan, existem empresas que fazem muito bem isso, como: Apple, Amazon e até as brasileiras Vale, Natura e Ambev. Por isso, ele assegura: "quando você treina, desenvolve hábitos que se tornam instintivos". 




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10 dicas para não perder tempo com as redes sociais

A partir do dia 19 de julho, todos os celulares da área 11 passarão a ter nove dígitos. O motivo da mudança é o aumento da capacidade de números, que passará dos atuais 37 milhões para 90 milhões. Todo mundo sabe que ter e manter um celular está cada vez mais acessível hoje em dia e isso acaba se revelando nessa avalanche de aparelhos e linhas existentes.
A questão é que as pessoas estão perdendo o controle na forma de utilizar os aparelhos, especialmente os smartphones – com acesso a internet e redes sociais. Quem tem um, sabe da necessidade inconsciente e viciante de após sair uns 10 minutos para almoçar, clicar no botão Enviar/Receber para checar seus e-mails. Eu já me peguei fazendo isso diversas vezes, muitas pessoas já me falaram que fazem isso. Por que, se acabamos de ver os e-mails? É o vício que a tecnologia gera.
Em meu novo livro "Equilíbrio e resultado – Por que as pessoas não fazem o que deveriam fazer?", aponto como é chocante constatar quão conectadas estão as pessoas hoje em dia a seus smartphones, tablets, suas redes sociais, e-mail e toda essa tecnologia com a qual nos habituamos a viver. Vivemos conectados, mas será que estamos de fato conectados com o que verdadeiramente importa?
Pense no seu ambiente de trabalho, nas pessoas mais estressadas que se empenham durante longas jornadas. A maioria delas abdicou da vida pessoal, não consegue tempo para se dedicar a um esporte, nem a si mesma. Algumas até ganham dinheiro, mas não têm tempo para usá-lo em benefício próprio, vivem dependentes do e-mail, do smartphone, estão literalmente tão "conectadas" com essa vida de escravo que se desconectaram da vida real!

Imagem: Thinkstock

Em reuniões de famílias e amigos é fácil identificarmos uma ou duas pessoas completamente ausentes das conversas, mergulhadas em seu mundo particular de e-mails e mensagens. Até mesmo casais pouco se falam em seus encontros.
Utilizando como simbologia o filme Matrix, que tem tudo a ver com gestão de tempo, percebemos que muitas pessoas estão presas na Matriz da Vida, vivendo como se fossem robôs comandados por qualquer coisa além de sua própria vontade, que foi substituída pelo estresse e pela falta de sentido
E se você ainda não tem um smartphone, fique tranquilo, que isso é temporário. Os pesquisadores acreditam que até 2015 todos os celulares terão algum tipo de conexão com e-mail/internet.
Não podemos negar que o uso de smartphones, notebooks, netbooks etc. ajudou a aumentar a produtividade. Porém, podem nos fazer trabalhar muito mais, sem a metodologia certa! Método é mais importante que ferramenta. Nunca se esqueça disso!
Aproveitando, elenco abaixo 10 dicas para você não perder tempo com outro grande vilão nesse âmbito: as redes sociais.
1 – Seja seletivo nas suas redes – Quantidade de redes não é qualidade. Para que participar de redes sociais que não sejam relevantes? O ideal é focar nas principais redes onde seus amigos e interesses estão localizados. Eu por exemplo, uso apenas 4 redes (Facebook, LinkedIn, Twitter e Orkut -> nessa ordem de importância).
2 – Cancele e-mails de notificações – Todas as redes permitem configurar o aviso de recebimento de e-mails, o melhor é cancelar todos, assim você comanda a rede e acessa quando quiser, caso contrário vai ser difícil controlar a vontade de saber porque você foi "taggeado" na foto da sua amiga.
3 – Determine um foco nas redes – Quem tenta agradar a gregos e troianos ao mesmo tempo se complica com um dos lados. Crie uma estratégia para cada rede que você tiver, por exemplo, se você for utilizar o twitter para fins profissionais, não misture com coisas pessoais. Muitas empresas utilizam as redes sociais na hora de contratar um profissional e vai pegar muito mal se houver fotos suas bêbado depois da balada. Mantenha coerência no perfil que você definir, com fotos, textos e comentários! Muita gente tem se queimado sem perceber por falta de estratégia!
4 – Determine horários – Eu não sou contra ver seu Facebook durante o horário de expediente, sou contra o abuso desse uso. Utilize seus horários antes ou após o expediente e seu horário de almoço para caso queira acessar as redes no trabalho para fins pessoais. Eu costumo ver e responder minhas redes no final do dia, em casa.
5 – Siga poucas pessoas, mas relevantes – Para que seguir gente que não tem nada a ver ou que o conteúdo se tornou irrelevante? Faça uma dieta de pessoas que você segue, repare nos próximos dias quem não tem agregado valor e simplesmente deixe de seguir esta pessoa.
6 – Utilize agregadores – Existem sites e softwares que permitem centralizar suas redes sociais ou atualizar a partir de um único post. Eu tenho utilizado o Tweetdeck que me permite atualizar meu Facebook, Twitter e Linkedin de uma só vez. Um site que vale a pena dar uma olhada é o http://www.threadsy.com/ que junta e-mails e suas redes em um só lugar.
7 – Seja relevante nas suas redes – As pessoas gostam de seguir pessoas que fornecem um conteúdo relevante, na medida certa e com periodicidade. Aquele chato que "twitta" muito de uma vez só, acaba perdendo seguidores. E o que "twitta" posts dizendo que acordou de mau humor também não agrega.
8 – Aproveite seu tempo de espera – Eu gosto muito de atualizar minhas redes quanto estou no aeroporto ou esperando para começar um evento. Aproveitar esse tempinho é muito válido desde que seu celular ou tablet estejam habilitados para tal. Existem centenas de softwares para esses dispositivos que mandam muito bem!
9 – Rede social não requer "real time answer" – Não sinta-se obrigado a responder uma mensagem na mesma hora que a pessoa te enviou. Se fosse urgente de verdade, ela encontraria outra forma de falar com você. Se você cria esse péssimo hábito de responder assim que chega, além de acostumar mal as pessoas, vai perder muito tempo desnecessariamente!
10 – Existe vida lá fora – Não é porque a vida social se tornou digital que você vai se esconder atrás de um computador em seus relacionamentos. É preciso reservar um tempo para estar junto com os amigos e família presencialmente!

Christian Barbosa

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5 dicas para nunca mais perder o prazo

São Paulo – Quinta feira à noite e você ainda está no trabalho, correndo para terminar o projeto que deve ser entregue na sexta às 9h. Soa familiar? Conseguir cumprir os prazos de projetos sem enlouquecer é um desafio, mas não é impossível.
Para ajudar nesta tarefa, EXAME.com conversou com o especialista em gestão de tempo Luciano Meira, diretor de conteúdo da FranklinCovey Brasil, que listou cinco dicas para ajudar quem não quer mais perder prazos. Confira abaixo:
Não negligencie a realidade
O primeiro passo para não atrasar compromissos é, segundo Meira, se comprometer apenas com aquilo que você sabe que vai conseguirá cumprir. “Não dá para negligenciar a realidade e assumir mais do que é possível em tempo hábil”, afirma.
Faça um planejamento semanal
O hábito de planejar sua semana com antecedência é pouco comum entre as pessoas, mas extremamente funcional, segundo o especialista. Para ele, a falta de um planejamento acaba levando a pessoa a postergar tarefas – que são acumuladas para a reta final, muito em cima de um prazo.
O planejamento pode ser feito com a ajuda de uma agenda, calendários de papel ou aplicativos e softwares. “Pessoalmente, eu uso o calendário do Microsoft Outlook, que me deixa organizado quanto aos meus eventos e tarefas”, sugere.
Não procrastine
Tarefas grandes ou complicadas podem desanimar qualquer um, mas é importante não procrastinar quando uma responsabilidade assusta. “A dica nesses casos é: comece. Escolha uma ação menor, mais simples e faça”, diz Meira. Ele explica que dar os primeiros passos (ainda que pequenos) incentiva as pessoas a dar novos passos.
Além da revisão semanal, o hábito de fazer um fechamento do dia pode ajudar a evitar procrastinação. “Fazer um levantamento do que já foi feito até então e do que não pode deixar de ser feito no dia seguinte, com metas claras, é essencial”, diz.
O velho truque de colocar um prazo anterior para “enganar seu cérebro” e fazê-lo acreditar que algo é para quinta em vez de sexta, por exemplo, não funciona. “Não adianta”, diz o especialista. “Você sabe qual é o real prazo e, se não tomar cuidado, vai deixar tudo para a última hora contando com este dia “extra” que criou”.
Para o especialista, é importante que haja, sim, um planejamento que leve em consideração imprevistos, mas o “dia extra” é para o caso de incidentes e atrasos, não para você tentar (e falhar) mentir para si mesmo. Se o dia sobrar, ele pode servir para uma revisão do seu trabalho concluído. “Se você dormir e revisar o projeto finalizado no dia seguinte, terá uma mente mais crítica e pode melhorar o que já estava pronto”, afirma.
Tenha o equilíbrio como palavra de ordem
“Muita gente estica as horas no escritório achando que vai ter mais produtividade, mas acaba sendo o contrário”, relata Luciano. Tempo de lazer é essencial para o processo criativo e, de acordo com o especialista, uma pessoa que equilibra bem trabalho e vida pessoal vai agir melhor na hora de cumprir tarefas.
Esse equilíbrio pode ajudar até nos momentos de indecisão. Quem tem dificuldade para dar o próximo passo de um projeto vai se beneficiar de um tempo de lazer. “A mente equilibrada ajuda a exercitar coragem para tomar decisões”, explica o especialista.
Para os mais indecisos, é importante não ficar muito tempo adiando uma escolha: “É melhor fazer algo inicial quase como um rascunho que depois será aprimorado do que ficar horas empacado”, conclui.

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Planos de saúde devem avisar mudança na rede de conveniados ao paciente, diz STJ

Os planos de saúde devem avisar seus clientes, individualmente, sobre o descredenciamento de hospitais e médicos. Isso é o que decidiu, por unanimidade, a 3ª Turma do STJ, ao analisar o caso de um paciente de São Paulo. O provimento a recurso especial reverteu decisão do TJ de São Paulo, que havia absolvido a Associação Auxiliadora das Classes Laboriosas do pagamento de indenização à família de um de seus conveniados, Octavio Favero.

A relatora do caso, ministra Nancy Andrighi, destacou que a informação sobre a rede de hospitais de um plano de saúde é "primordial na relação do associado frente à operadora" e, segundo ela, fator "determinante" quando alguém decide assinar o contrato com uma empresa.

Uma das passagens do voto afirma que "se, por um lado, nada impede que a operadora altere a rede conveniada, cabe a ela, por outro, manter seus associados devidamente atualizados sobre essas mudanças, a fim de que estes possam avaliar se, a partir da nova cobertura oferecida, mantêm interesse no plano de saúde".

A decisão foi tomada em março. Apesar de valer só para o caso desse paciente, a decisão representa a posição do tribunal sobre o tema e deve balisar a jurisprudência braileira.

O advogado Edilson Pedroso Teixeira atuou em nome da viúva e de um filho do segurado. (REsp nº 1144840)

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Sua empresa está realmente preparada para investir em e-commerce?

Todo negócio envolve dificuldades e o maior risco é não conhecê-las, deixando-se levar pelas condições favoráveis do momento. Se você tem convicção de que quer investir no e-commerce e não tem ilusões sobre os obstáculos e desafios a serem enfrentados no caminho, é preciso se preparar com um planejamento

O tema para este artigo surgiu de uma matéria recente que vi na imprensa sobre a "moleza" de se ter uma loja na internet. Com eloquência, a autora destacava as inúmeras vantagens do comércio eletrônico, como as diversas soluções de lojas prontas e várias opções de layouts e cores, tudo a um custo muito baixo ou até mesmo de graça. "Basta contratar o serviço, colocar os produtos à venda e começar a ganhar dinheiro", comentava a ingênua repórter. "E tem mais: com acesso à internet, você pode administrar sua loja em qualquer lugar, inclusive sentado em uma rede na praia!"

Fiquei imaginando quantos empresários e empreendedores desavisados podem ter se inspirado na matéria, preparando-se para investir em um e-commerce e sonhando com o dia em que controlarão seus negócios à sombra de um coqueiro.
A história me lembrou outro modismo empresarial ocorrido há alguns anos aqui em São Paulo. Também fortemente influenciadas por reportagens fantasiosas na imprensa, as pessoas largaram o emprego e foram realizar o sonho bucólico de se transformar em seu próprio patrão vivendo em um lugar paradisíaco. Muitos ganharam dinheiro com a onda (sobretudo construtoras, imobiliárias e o espertalhão que encheu a cidade de cartazes do seu curso "como montar e gerir uma pousada"), menos quem investiu no negócio em si.
Hoje a bola da vez é o e-commerce, mas o contexto é semelhante. Há números impressionantes (como por exemplo a pesquisa da WorldPay mostrando que o internauta brasileiro gasta 27% da renda disponível na internet) e a todo momento a mídia promove empresários que ficaram ricos da noite para o dia com suas lojas virtuais, criando a ilusão de que "se ele está ganhando dinheiro no e-commerce eu também posso ganhar".

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A realidade, porém, não é tão simples assim. Uma pesquisa com resultados menos glamourosos (e por isso menos divulgados) da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Câmara e-Net) revela que três de cada dez lojas virtuais encerram suas atividades antes de completar dois anos de existência. A média é 25% maior que o índice de mortalidade das lojas físicas.
Um exemplo do significado desses números foi o fenômeno recente das compras coletivas. O crescimento fulminante no final de 2010 levou um grande número de empreendedores a criar seus próprios site do gênero. Sem planejamento ou estratégia, a grande maioria queria apenas aproveitar a onda.
Quando o modelo deixou de ser novidade e o mercado começou a se estabilizar, as empresas menos preparadas não resistiram. Tanto que, depois de dois anos, metade dos 1,6 mil sites de compras coletivas no país já estava inativa.
Todo negócio envolve dificuldades e o maior risco é não conhecê-las, deixando-se levar pelas condições favoráveis do momento. Se você tem convicção de que quer investir no e-commerce e não tem ilusões sobre os obstáculos e desafios a serem enfrentados no caminho, é preciso se preparar com um planejamento minucioso.
Comece estudando o mercado de atuação, não só o físico mas principalmente o de internet. Este é um dos "macetes" que empresários e empreendedores não levam em consideração. Fazem um mapeamento detalhado do segmento e do perfil do consumidor somente fora da internet esquecendo-se do essencial, que é saber como se comportam dentro da internet. Como o cliente em potencial usa a web para pesquisar os produtos que você vende? Quais sites costuma pesquisar? Como encontra a sua loja? O que o influencia na escolha?
Encontrar as respostas para estas questões será essencial para definir o próximo passo: o posicionamento da loja. Identificou que o cliente em potencial valoriza o atendimento? Então seu diferencial pode ser criar formas de tratamento diferenciado para os consumidores. Ele quer ter opções de escolha? Então o diferencial é diversidade e sortimento. Procura por produtos específicos? A solução é fazer uma loja especializada.
Se de um lado existem os fatores que diferenciam a loja, outros são obrigatórios para mantê-la viva no jogo. Não por acaso são denominados fatores-chave de sucesso (FCS). Os FCS variam de acordo com cada segmento, mas os essenciais são:
Plataforma da loja: Existem diversas opções, plataformas gratuitas, pagas, padronizadas, personalizadas e projetos específicos que variam de acordo com as necessidades e as condições de investimento de cada empresa. As características essenciais a serem avaliadas na escolha são a possibilidade de personalização do layout, destaque na apresentação dos produtos, segurança, facilidade de compra, diversidade de formas de pagamento, gerenciador com controle de estoques e possibilidade de integração com sistemas de gestão (ERP).
Logística: Um simples atraso na entrega de uma encomenda pode comprometer todo o trabalho e dedicação da sua loja. Por isso a escolha e monitoramento dos fornecedores dispensa comentários. Além da abrangência, é necessário acompanhar constantemente prazo, integridade e custo das entregas, assim como oferecer uma política de trocas.
Preço: a não ser que trabalhe em um nicho com produtos muito específicos ou exclusivos, o preço dos produtos tem grande influência na compra. A estratégia deve ser a de manter os valores sempre competitivos em relação à concorrência.
Identificados os FCS, é necessário também avaliar a formas de promover a loja, outro ponto bastante negligenciado. É um erro deixar a propaganda e publicidade em último lugar, depois que a loja está no ar. Ao contrário, elas devem fazer parte da concepção do projeto pois afinal não adianta ter uma loja bem montada, com produtos diferenciados e preços competitivos se o seu público-alvo sequer sabe que você existe.
Das diversas ações promocionais possíveis em marketing digital, três são fundamentais e de certa forma obrigatórias para qualquer e-commerce: otimização do site, publicidade em sites de busca (links patrocinados e redes de conteúdo) e e-mail marketing. Quem afirma não sou eu, mas as pesquisas realizadas para avaliar a sua eficácia no setor.
- O Google é a fonte preferida de 90% dos consumidores para pesquisar produtos na internet (pesquisa Raio-X do e-Commerce).
- 50% do faturamento do e-commerce tem origem nas buscas orgânicas do Google (pesquisa Raio-X do e-Commerce).
- 89% dos varejistas dos EUA considera o e-mail marketing a principal ferramenta de marketing tático (Dinamize).
A publicidade no Google aumenta as possibilidades do seu consumidor encontrar a loja na internet. Seu posicionamento e diferenciais vão incentivá-los a navegar pelo site e os fatores-chave de sucesso aumentam o potencial de conversão. Já as ações de e-mail marketing com ofertas e promoções mantém o relacionamento com os clientes e os incentivam voltar à loja. Quanto mais planejadas e conectadas estiverem estas ações, maiores são as possibilidades de avaliar os resultados e fazer as inevitáveis correções de rota, aumentando o potencial de acertos e reduzindo os riscos.

Silvio Tanabe

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Lei permite ao cidadão controlar a atividade estatal

Na terça-feira, 15 de maio, entrou em vigor a lei 12.527/11, apelidada de “Lei de Acesso à Informação”. Referida norma dá ao cidadão o direito de requisitar dos poderes públicos informações de seu interesse particular ou geral, que deverão ser fornecidas de maneira rápida, sob pena de responsabilização dos Poderes Públicos.
O propósito da lei é claro: permitir que o cidadão, verdadeiro dono da coisa pública, possa obter das autoridades informações a respeito da política e dos gastos públicos, com o fim de controlar a atividade estatal.
Há um consenso de que a melhor maneira de evitar o má gestão pública é dar transparências às ações de governo, sendo que a lei 12.527/11 vem neste sentido. Porém, não se deve acreditar que ela se trate de uma revolução jurídica. Ao contrário. A lei de acesso à informação é a prova de que o espírito da Constituição ainda não conquistou o administrador público brasileiro, que ainda depende de leis que repitam o óbvio.
É que a Constituição, em seu artigo 5o, XXXIII, deixa bastante claro que: “todos têm o direito de receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade”. E a Carta da República - norma das normas – também é bastante clara ao afirmar que direitos do cidadão não precisam de leis para serem aplicadas, determinando que “direitos e garantias fundamentais tem aplicação imediata”.
O direito sagrado do cidadão de inquerir o que está sendo feito e gasto em seu nome já estava garantido há 26 anos, não se tratando, a lei do acesso à informação, de mudança de paradigma em matéria de transparência pública, como alguns alardearam. Apesar da norma ser bem vinda, especialmente porque afasta por vez qualquer dúvida a respeito do tema, causa preocupação constatar que precisamos de lei para fazer valer a Constituição, quando a Constituição é que deve fazer as leis.
Aliás, o fato indisputável é que, na verdade, a Constituição sequer precisava explicitar o direito do cidadão em obter informações do Poder Público. Isto já está implícito no conceito de República, e não há Repúblicas onde o que é feito e pago em nome do povo seja escondido deste mesmo povo.
Enquanto o governo perde tempo e energia editando normas de ocasião, deixa de lado reformas importantes, como a previdenciária, a tributária e a política, estas realmente necessárias. Mais importante do editar leis de ocasião, que explicitam o óbvio, é tratar de cumprir a Constituição. 

Leonardo Duarte
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Empresas à prova de fracassos

Em seu novo livro "What Matters Now"[i], Gary Hamel, professor da London Business School, fundador do think tank The Management Lab, com sede na Califórnia e do The Management Innovation Exchange, procura não festejar os vencedores de hoje, mas sim um projeto de criação de organizações ajustadas ao futuro e adaptadas aos seres humanos.
Para Hamel, é preciso ser claro sobre o que realmente importa agora. Ora de determinar as questões de vida ou morte. E ele pergunta: quais são as suas questões fundamentais, que determinarão se sua organização irá viver ou morrer nos próximos anos?
Para o autor, são cinco as suas questões fundamentais, relacionadas aos seguintes tópicos: valores, inovação, adaptabilidade, paixão e ideologia. Assim, Hamel, explica o porque de cada um:
1. Valores
Nas economias de livre mercado, sempre haverá excessos, mas, nos últimos anos, banqueiros gananciosos e CEOs inescrupulosos se mostraram cada vez mais obcecados por quebrar novos recordes de irresponsabilidade egocêntrica. Em um mundo justo, eles seriam processados por difamar o capitalismo. Não admira que, agora, as grandes empresas se incluam entre as instituições em que menos confiamos. À medida que declina a confiança, maior se torna o ônus regulatório imposto às empresas. A reversão dessa tendência exigirá nada menos que o renascimento moral dos negócios. Os interesses das partes envolvidas nas organizações de negócios nem sempre estão alinhados, mas em um ponto se constata unanimidade: os valores agora são mais importantes do que nunca.
2. Inovação
Numa economia global densamente conectada, copiam-se com rapidez produtos e estratégias bem-sucedidas. Sem inovação incessante, o sucesso é efêmero. Porém, não há uma empresa sequer em 100 que trate a inovação como tarefa de todos, o tempo todo. Na maioria das organizações, a inovação ainda ocorre "apesar do sistema", em vez de "como parte do sistema". A constatação dessa realidade me deixa perplexo, pois a inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor duradouro. Depois de uma década de conversas sobre inovação, é hora de fechar a lacuna entre retórica e realidade. Para tanto, precisaremos reconsiderar nossas prioridades e reformular nossas mentalidades. A tarefa não é fácil, mas não há escolha, pois a inovação agora é mais importante do que nunca.
3. Adaptabilidade
Com a aceleração da mudança, também a renovação da estratégia deve acelerar-se. O problema é que as mudanças profundas quase sempre são induzidas por crises, o que as torna tardias, traumáticas e dispendiosas. Nas organizações, muitas coisas perpetuam o passado e poucas coisas estimulam mudanças proativas. O "partido do passado" é, em geral, mais poderoso que o "partido do futuro". É por isso que as empresas tradicionais frequentemente perdem para as empresas emergentes, não oneradas pelo passado. Em um mundo em que os líderes setoriais podem tornar-se retardatários da noite para o dia, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo. Eis por que a adaptabilidade agora é mais importante do que nunca.
4. Paixão
A inovação e a vontade de mudar são produtos da paixão. São frutos de uma insatisfação legítima com o status quo, ou da situação vigente. Infelizmente, os ambientes de trabalho, em média, são assassinos do entusiasmo. Regras mesquinhas, objetivos comezinhos e estruturas piramidais drenam do trabalho toda a vitalidade emocional. Essa espoliação talvez não importasse na econômica do conhecimento, mas decerto importa na economia da criatividade. Os clientes hoje esperam o excepcional, mas poucas organizações entregam o extraordinário. O problema não é falta de competência, mas falta de entusiasmo. Nos negócios, como na vida, a diferença entre "insípido" e "inspirado" é paixão. Com os rendimentos da mediocridade em declínio acelerado, a paixão agora é mais importante do que nunca.
5. Ideologia
Por que será que nossas organizações parecem menos adaptáveis, menos inovadoras, menos animadas e menos dignas que as pessoas que trabalham nelas? O que será que desperdiça todo esse potencial humano? Resposta: uma ideologia gerencial que enaltece o controle. Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e de quase todos os sistemas gerenciais. Embora a conformidade (com orçamentos, metas de desempenho, políticas operacionais e normas de trabalho) ainda crie valor econômico, os rendimentos dessa fonte são cada vez mais escassos. O que cria valor hoje é o produto inesperado e brilhante, a campanha de mídia inusitada e maravilhosa e a experiência do cliente inovadora e surpreendente. O problema é que, em um regime no qual impera o controle supremo, o ineditismo e a singularidade não tem hora nem vez. Nessas condições, a escolha é inequívoca: ou nos resignamos com o fato de que nossas organizações jamais serão mais adaptáveis, mais inovadoras e mais inspiradoras do que são hoje ou partimos em busca de uma alternativa para o credo do controle. Melhores processos internos e melhores modelos de negócios não são suficientes – precisamos de melhores princípios de negócios. Eis por que a ideologia agora é mais importante do que nunca.

Alfredo Passos
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Deve-se pedir DPVAT à seguradora antes de ação judicial

A respeito da matéria publicada pelo Consultor Jurídico em 24 de abril, assinada pelo correspondente Jomar Martins que tratou de acórdão do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul (DPVAT pode ser reclamado diretamente na Justiça), a Seguradora Líder dos Consórcios DPVAT presta abaixo os seguintes esclarecimentos, no intuito de colaborar com o debate acerca desse importantíssimo tema.
O Poder Judiciário, no Brasil ou em qualquer parte do mundo, não resistiria se os cidadãos, ao invés de buscar o cumprimento das obrigações diretamente dos seus devedores, passassem a ajuizar ações condenatórias para obter providências que podem ser alcançadas sem a intervenção de juiz. Essa não é a sua função, pois cabe a ele a solução dos litígios efetivamente estabelecidos na sociedade.
Essa é, rigorosamente, a situação de cerca de 50% dos litígios envolvendo DPVAT (Seguro de Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de Vias Terrestres), que são propostos sem que a parte jamais tenha pedido à seguradora o pagamento da indenização a que tem direito. Por exemplo, em março de 2011, de um total de 14.550 ações ajuizadas, 6.951 não foram precedidas de pedido de recebimento de indenização direto às seguradoras.
A Lei 6.194/74, que regula o DPVAT, prevê que a seguradora deverá efetuar o pagamento da indenização no prazo de 30 dias contados da apresentação dos documentos que a lei considera necessários. Em outras palavras, a lei confere à seguradora o direito à regulação, que consiste no exame documental das circunstância em que ocorreu o sinistro. Para que se possa considerar que houve um inadimplemento da obrigação de pagar a indenização do seguro, portanto, é necessário que haja uma negativa, total ou parcial, ou mesmo a expiração do prazo sem uma reposta da seguradora.
A questão, além de ter sido objeto de debate pelo acórdão da 6ª Câmara Cível do TJ-RS, também foi enfrentada pela 3ª Turma do Superior Tribunal de Justiça, em decisão relatada pelo ministro Paulo de Tardo Sanseverino, que, citando jurisprudência do STJ sobre situações semelhantes, considerou indispensável a existência de requerimento prévio à seguradora. Entendeu o STJ, ao contrário do precedente do Rio Grande do Sul, “que a questão não se refere ao exaurimento da esfera administrativa, a qual, como cediço, não impede o acesso ao judiciário, exceto nos casos excepcionados pela Constituição Federal”. Para o STJ, trata-se de “requisito essencial para a utilidade da providência jurisdicional, isso porque a provocação do Estado e a posterior concretização do processo não pode ser instrumento de mera consulta, mas sim, meio de aplicação da justiça, como forma de soluções de conflitos.” (Resp 936.574 – SP, DJ 08.08.11)
O Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, por sua vez, possui súmula sobre o tema, com o seguinte teor: "É incabível a cobrança judicial da cobertura do seguro DPVAT no prazo legal de regulação do sinistro." (Súmula Tj-RJ nº. 232).
Alexandre Freitas Câmara, desembargador e professor de Direito Processual Civil da Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro, interpretando esse enunciado, afirmou que “não se pode concluir que a existência ou não de requerimento administrativo seja irrelevante para a resolução do mérito da causa”, complementando em seguida: “Como se sabe, as demandas de natureza condenatória visam à solução de uma crise de adimplemento. Esta última, por sua vez, caracteriza-se quando do não cumprimento culposo de uma obrigação exigível, pela qual se institui o estado de mora do devedor. Assim, se o inadimplemento é o fato constitutivo da pretensão condenatória, conclui-se que a procedência ou não de uma demanda desta natureza pressupõe a demonstração da mora do devedor.”
Ao tratar dos dispositivos da Lei 6.194/74, o desembargador Alexandre Câmara afirma “que, se nem mesmo foi realizado requerimento administrativo, não há que se falar em lesão a direito subjetivo (…) Caso se julgasse o pedido procedente, ter-se-ia a injusta condenação da [seguradora] ré, que, repita-se, não lesou qualquer direito subjetivo do autor.” Essa decisão, proferida na apelação cível nº 0136364-59.2009.8.19.0001, foi confirmada pela 2ª Câmara Cível do Tj-RJ e transitou em julgado. (agravo interno em apelação cível nº 0136364-59.2009.8.19.0001, DJ.24.08.11). Esse entendimento está refletido em outros acórdãos da Corte carioca, como os relatados pela desembargadora Maria Augusta Vaz M. de Figueiredo(Apelação Cível n° 2179054-38.2011.8.19.0021, 1ª Câmara Cível, DJ. 10.04.12).
Além da questão jurídica propriamente dita, importa para o exame da problemática que seja observada a atual tendência das políticas de desjudicialização de relações sociais, que buscam retirar do Judiciário as questões que podem ser solucionadas sem a sua interferência. Esse, inclusive, foi um dos fundamentos que levou à edição da Súmula 232 pelo TJ-RJ, como destacou o desembargador Carlos Eduardo Fonseca Passos à época da sua edição: “o enunciado ensejará uma redução das demandas deste tipo, além de permitir que a seguradora pague a indenização, sem a necessidade de o segurado ingressar com processo judicial, o que significa a diminuição de custos e de tempo“ (Clique aqui para ler).
Relativamente ao tema, é necessário impedir a indução artificiosa do Judiciário a desempenhar uma atividade que foge à sua missão constitucional — a de regulador de sinistros. Muito obviamente, o Judiciário, ao concentrar esforços para averiguar as circunstâncias que envolvem o sinistro, desenvolve com menos intensidade função que lhe é própria: julgar as mais diversas questões que são submetidas ao seu crivo, o que é deletério a toda a coletividade e para as partes do processo, que incorrerão em despesas desnecessários, como o recolhimento de custas e pagamento de honorários.


Marcelo Davoli
www.conjur.com.br

Como implantar um programa de inovação na sua empresa

Concursos de ideias têm se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas 'caixinhas de sugestões' nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto de que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam ideias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.
Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.
A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserirem uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

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A maioria das iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de ideias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores ideias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:
1) O 'dono' da ideia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da ideia. Quem tem o primeiro lampejo da ideia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a ideia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a ideia, tenha a intenção e as competências para estruturá-la e implantá-la, ela deverá abrir mão da 'propriedade' para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer acontecer. Quando isso não acontece, as ideias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade, maior a chance de fracasso advindo deste 'medo que roubem a ideia e sua autoria' por parte do funcionário que originalmente a concebeu.
2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas 'pedras' do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.
3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a 'paternidade ou o dono da idéia', conforme foi mencionado anteriormente.
4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.
5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.
6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um 'escritório de projetos' que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.
7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.
Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.
Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

Marcos Hashimoto
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Responsabilidade por dano a trabalhador é subsidiária

Sabe-se que qualquer empregado de empresa terceirizada possui a garantia de que, caso o seu real empregador não tenha condições econômicas de lhe pagar as verbas trabalhistas determinadas pela Justiça, a empresa tomadora dos serviços (dona da obra) seja obrigada a satisfazer essa obrigação. Seja de forma solidária (por exemplo, em caso de terceirização ilícita), seja de forma subsidiária (com em caso de simples falta de recursos), bastando que participe da relação processual e que também conste do título executivo judicial.
Este é o entendimento sedimentado no Tribunal Superior do Trabalho, por meio da Súmula 331, IV, do tribunal.[1]
Até aí, tudo bem, muito embora haja quem sustente a inconstitucionalidade desse entendimento. O problema é saber se, em caso de indenização por danos morais essa subsidiariedade da empresa tomadora pode ou não subsistir.
Para muitos, mesmo se tratando de indenização por danos morais, a subsidiariedade persistira por uma simples razão. A necessidade de se resguardar a garantia do trabalhador (considerada parte hipossuficiente) quanto ao recebimento do valor da condenação (que seria de natureza alimentar), caso o seu real empregador (a empresa contratada) não tenha condições ou deliberadamente se negue ao cumprimento do seu dever, independentemente da sua natureza jurídica da condenação.
Para outros, por ser a indenização por danos morais a um direito subjetivo do trabalhador, contra aquele que efetivamente lhe causara o mal (via de regra, o seu real empregador), somente deste a indenização deveria ser exigida. Iss porque, por óbvio, o tomador de serviços não lhe teria ofendido. Quem tem razão?
Longe de pretender exaurir a discussão, própria e necessária para a constante mutação das relações humanas, que também repercute no campo dos Direito, parece-me inadequada a subsidiariedade neste particular, alinhando-me à segunda corrente. Explico.
Não obstante algumas exceções legais, tais como aquelas decorrentes das relações de consumo (Código de Defesa do Consumidor, artigos 12 e 14), do risco coletivo (Código Civil, artigo 927, parágrafo único) ou da teoria do risco administrativo (Constituição, artigo 37, parágrafo 6º), ainda vigora no ordenamento jurídico brasileiro a regra geral da subjetividade como elemento indispensável à caracterização da responsabilidade civil por danos, inclusive os morais (CCB, artigo 186).
Sendo assim, se a identificação do ato ilícito, do dano e dos sujeitos é indispensável para a caracterização da responsabilidade civil, e se neste caso não incide qualquer das exceções, não se pode simplesmente transferir essa responsabilidade para pessoa que, subjetivamente, não tenha participado ou de qualquer modo contribuído para a ocorrência do dano que pela regra geral, como se sabe, exige sempre uma ação voluntária, negligente ou imprudente do sujeito sendo, por assim dizer, uma responsabilidade intuito personae e, portanto, intransferível, ao contrário das demais verbas trabalhistas.
Não fosse isso suficiente, também uma leitura atenta do parágrafo único do artigo 8º da própria CLT revela que o direito comum será fonte subsidiária do direito do trabalho, apenas naquilo em que não for incompatível com os princípios fundamentais deste. Ora, nesta senda, a transferência da responsabilidade do real empregador (que efetivamente causa dano ao empregado) para outra empresa que não tenha participado ou contribuído para o dano é, sim, conduta incompatível com os princípios fundamentais do direito do trabalho. Essa responsabilidade não se transfere a terceiros, senão àqueles que efetivamente tenham causado o dano.

Marco Antônio Coelho Lara
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Liderança e o trabalho em equipe

O cenário organizacional mudou as relações empresariais se modificaram com o passar dos anos. Sai à figura do chefe, entra a do líder. Com isso, as relações se estreitaram e o trabalho em equipe se fortaleceu.
Ser facilitador e desenvolvedor de colaboradores são algumas das características que o atual mercado exige do líder. Flexibilidade e comunicação, também são essenciais. "Fazer junto, ser admirado, assumir riscos, puxar a equipe, ir junto, acelerar resultados, esses são alguns dos diferenciais do líder de hoje", afirma o Presidente do Instituto Brasileiro de Coaching – IBC, o Master Coach Trainer, José Roberto Marques.
A liderança é o processo chave nas organizações, está presente em todos os níveis hierárquicos, e não pode ser confundido com chefia, gerência ou direção. "Ser líder é uma capacitação, competências que devem ser desenvolvidas, aprender a lidar com as diferentes situações no dia a dia, sejam elas de caráter individual ou coletivo. É uma habilidade a ser trabalhada".
Liderança e motivação! Podemos considerar que esse seja o lema das organizações no contexto atual. O trabalho em equipe fortalece a organização e consequentemente favorece os resultados. Mas motivar uma equipe não é tarefa fácil para quem não está preparado, pois em um determinado grupo podemos encontrar colaboradores com perfis e objetivos, profissionais e de vida, distintos.
Deve se entender que se um membro não estiver na mesma sintonia que os demais, os projetos e objetivos da organização correm grande risco de não serem concretizados. Cabe ao líder prever, diagnosticar e resolver esse tipo de situação, pois cada colaborador funciona como uma célula na organização, fazendo com que o organismo funcione como um todo.
A liderança está ligada diretamente a incentivos, sejam eles: motivacionais, financeiros ou de conquista de objetivos. O trabalho em equipe exige mais que colaboradores especializados em determinadas funções, necessita de um líder que seja altamente capacitado para gerir de forma sistêmica as equipes, ouvir e sentir as necessidades dos profissionais alinhá-los a cultura organizacional, e dessa forma fortalecer as relações de colaboração e produção. Afinal o Líder é aquele que faz junto, que puxa que motiva; que une seus colabores em busca de melhores resultados.
"O líder tem que saber identificar os desejos e anseios de cada colaborador. Pode trabalhar a equipe como um todo, mas deve sempre buscar potencializar as competências individuais e uni-las no alcance das metas. Para isso, deve estar atento, tomar decisões coesas, procurar delegar de forma justa, acompanhar o trabalho, motivar e apoiar o desenvolvimento e capacitação de cada um de seus liderados. Conseguindo isso, ele terá resultados rápidos e extraordinários", finaliza José Roberto. 

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Novo limite de arrolamento de bens e direitos é legal

A Receita Federal do Brasil como forma de constranger e forçar o contribuinte a pagar o crédito tributário, que ainda está sendo discutido no âmbito das Delegacias de Julgamento do país e Conselho Administrativo de Recursos Fiscais, arrolava os bens do sujeito passivo com fundamento na Instrução Normativa SRF 264, de 20 de dezembro de 2002.
Ocorre, no entanto, que essa Instrução foi revogada, e atualmente encontra-se em vigor a Instrução Normativa RFB 1.171, de 7 de julho de 2011, que dispõe que o arrolamento de bens e direitos deverá ser efetuado sempre que a soma dos créditos tributários administrados pela Secretaria da Receita Federal do Brasil, de responsabilidade do sujeito passivo, exceder a R$ 2 milhões.
É importante ressaltar que a alteração imposta pela Instrução Normativa RFB 1.171/2011, encontra-se em consonância com o Decreto 7.573/2011, que alterou o limite de que trata o § 7° do artigo 64 da Lei 9.532/1997, para fins de arrolamento de bens.
Como se observa, nos casos em que o crédito tributário não excede a R$ 2 milhões, a Receita Federal do Brasil deve cancelar o arrolamento dos bens realizados com fundamento na Instrução Normativa SRF 264, de 20 de dezembro de 2002.
Contudo, a Receita Federal do Brasil vem indeferindo os pedidos de cancelamento dos contribuintes, pelo fato de a Instrução Normativa RFB 1.171/2011 vedar a revisão dos arrolamentos efetuados na vigência da Instrução Normativa SRF 264, de 2002.
Ao proceder desta forma, o fisco viola flagrantemente o que determina a Lei 9.532, de 10 de dezembro de 1997, que passou a ter como limite de débito o valor de R$ 2 milhões. Além disso, aplica ao caso a Instrução Normativa RFB 1.171/2011, que restringi a aplicação imediata da Lei 9.532/1997, o que somente poderia ser feito através de outra Lei, em face do Princípio Constitucional da Legalidade, previsto no inciso II, do art. 5° da CF/88.
Deve ser destacado que as Instruções Normativas são normas complementares das Leis, que são instituídas nos limites do Poder Regulamentador conferido para a Administração Pública, com a finalidade de regulamentar as normas jurídicas, sendo que os atos regulamentares não possuem força normativa para instituir, extinguir direitos ou restringir a eficácia de Lei, sob pena de infringir o princípio da hierarquia das leis.
A jurisprudência majoritária do Superior Tribunal de Justiça corrobora com o entendimento exposto de que não cabe aos atos normativos infralegais estabelecerem restrição ao exercício de direitos conferidos por Lei. Neste sentido os seguintes julgados: Recurso Especial 200500129219; e Recurso Especial 665880.
No caso, a Instrução Normativa RFB 1.171/2011 limitou no tempo o exercício do direito concedido pela Lei 9.532/1997, bem como extrapolou a sua função regulamentadora, violando o Princípio Constitucional da Legalidade.
Ao lado disso, os Auditores da Receita Federal do Brasil não se atém ao fato de que a sua atividade funcional está subordinada ao Princípio da Legalidade Administrativa, ou seja, nada pode fazer senão o que a Lei expressamente determina. Infere-se que todo e qualquer ato praticado pela Administração Pública deve estar respaldado em Lei, pois a Constituição Federal não permite que o agente público inove a ordem jurídica, para evitar a discricionariedade na atuação do Estado e proteger o contribuinte do abuso de poder.
De outro modo, é importante lembrar que o Decreto 7.573/2011 alterou o limite de que trata a Lei 9.532/1997. E de acordo com o Princípio da Retroatividade da Lei mais benéfica, previsto no artigo 106, do Código Tributário Nacional, a Lei 9.532/97 deve ser aplicada imediatamente.
Recentemente o Juiz Federal José Airton de Aguiar Portela, da Subseção Judiciária de Santarém/Pará, concedeu liminar para determinar que a Receita Federal de Santarém cancele o arrolamento de bens realizado com fundamento na Instrução Normativa SRF 264/2002, em razão de o crédito tributário imputado ao contribuinte não exceder a R$ 2 milhões.
Desta forma, resta demonstrado que não há motivos legais para não ser aplicado o novo limite previsto pela Lei 9.532/97, já que o Código Tributário Nacional permite a retroatividade da Lei mais benéfica ao contribuinte e não cabe aos atos normativos infralegais estabelecerem restrição ao exercício de direitos conferidos por Lei.

Márcio Maues
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Branding além da morte: qual o segredo das marcas que nunca morrem?

Marcas como Banco Nacional, Kolynos e TV Manchete têm em comum o fato de representarem empresas ou produtos que deixaram de existir já há alguns anos. Mas, mais que isso, elas integram o seleto grupo das que têm conseguido sobreviver mesmo depois de decretada a morte dos negócios ao qual estavam vinculadas. Por que algumas marcas conseguem se manter vivas na memória do público mesmo após deixarem de existir oficialmente?
"Embora afetada pelo fim do negócio, a marca só deixará de existir, de fato, quando ninguém mais lembrar dela", explica Flávio Ferrari, especialista em Inteligência Competitiva, Marketing e Comunicação.
Ferrari destaca que é importante separar organização e marca, algo que – enquanto ambas estão ativas – é praticamente impossível de se fazer. Com o fim de um negócio, entretanto, a separação se torna mais evidente e, na maioria dos casos, a morte deste não acarreta necessariamente a extinção da percepção de valores que o público tem sobre ele.
Tal separação é importante, inclusive, na hora de colocar uma marca à venda. Como explica o professor Marcelo Boschi, da ESPM/RJ, "existem muitos casos relatados na bibliografia sobre marcas de empresas em processo falimentar que, mesmo após o fechamento de suas atividades, conseguem negociar suas marcas".

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A cadeia de lojas de departamentos Mesbla é um exemplo disso. Mesmo em meio a várias dificuldades, sua reputação construída ao longo de 85 anos garantiu a venda de seu controle acionário por R$ 600 milhões.
"A questão central é tratar a marca como um ativo, ou seja, algo que tem valor e consequentemente é possível de ser comprada e vendida em qualquer fase de sua vida", complementa Marcelo Boschi.

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Como ser promovido sem esforço adicional?

Esse é o tipo de artigo que você começa a ler com um pé atrás. O título parece tirado de um livro de autoajuda da década de 70. A promessa não convence, pois todo mundo sabe que hoje em dia a vida profissional anda difícil mesmo com esforço. Mas, observe: não prometi que seria sem esforço. A palavra "adicional" redime o autor.

Durante um ciclo de apresentações dos objetivos estratégicos para toda a equipe, um corajoso garoto, recém contratado, perguntou-me o que deveria fazer para "chegar lá", para ter uma carreira de sucesso como a minha. Antes de responder perguntei, por curiosidade, porque ele considerava minha carreira "um sucesso". Ele ficou espantado com a pergunta e respondeu: "o senhor é o CEO da empresa!"
Fiz, então, um pequeno aparte sobre objetivos pessoais e profissionais e esclareci que, embora estivesse satisfeito com minha "carreira", não era pelo fato de ocupar o posto de CEO de uma grande empresa. Ocupar essa posição havia sido consequência, principalmente, de minha atitude profissional.
Se todas as pessoas da empresa definirem como sucesso profissional chegar à posição de CEO, estaremos diante de um grande problema. O "ciclo de vida" médio de um CEO na empresa costuma ser de 5 a 7 anos, o que significa que poucos terão a chance real de ocupar essa posição, independentemente de seu esforço.
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Mas, como ele – aparentemente – gostaria de chegar a essa posição, me ofereci para compartilhar a minha experiência e contar o que eu considerava que havia sido o principal fator gerador de oportunidades.
Eu havia pensado sobre isso um par de anos antes, enquanto fazia uma avaliação de minha trajetória pessoal e profissional. Na ocasião, dei-me conta de que nunca havia planejado "subir" na hierarquia das empresas onde trabalhei.
Pensei, também, nas pessoas que tive a oportunidade de escolher para uma promoção quando passei a ocupar posições gerenciais. Concluí que, embora competência profissional, comprometimento e "esforço" sejam características importantes, não foram elas as principais motivações para as promoções que recebi, executei ou aprovei.
Quando um chefe está diante do dilema de oferecer uma posição de maior responsabilidade para um profissional, deve levar em conta uma série de aspectos relevantes. Na abordagem mais técnica, irá considerar as competências requeridas para a posição e avaliar os candidatos de acordo com essas exigências. Tempo de casa, trajetória profissional, dedicação e comprometimento, relacionamento pessoal e liderança, alinhamento com a cultura e os valores da organização, além de outros fatores importantes para motivação da equipe, costumam ser levados em consideração.
Mas o dia a dia de uma organização pode ser simplificadamente resumido em problemas e oportunidades. E é esse pensamento que, mesmo inconscientemente, vai influir na decisão do chefe. A vaga em aberto é uma oportunidade e uma decisão equivocada pode ser um problema.
Bons profissionais costumam ter uma visão crítica apurada. São os primeiros a apontar problemas que podem comprometer o desempenho da empresa. Mas chefes são seres humanos comuns e, de um modo geral, não gostam de problemas. Preferem soluções.
O profissional que aponta problemas para o chefe, defendendo os interesses da empresa, nem sempre é bem recebido. O chefe costuma ter problemas suficientes. Você dedica vários dias a um trabalho analítico para finalmente identificar a razão pela qual alguma coisa não vai bem na empresa e comunica isso ao seu chefe. Deixa a sala com o sentimento de que cumpriu sua missão. Seu colega entra dois minutos depois e encontra o chefe preocupado. Pergunta o que aconteceu. O chefe, mau humorado, compartilha o problema que você, brilhantemente, acaba de descobrir. Seu colega escuta com atenção e propõe uma solução, ou se oferece para cuidar do problema. Qual dos dois terá mais chance de ser promovido? O que trás o problema para o chefe ou o que se oferece para resolvê-lo?
A conclusão a que cheguei, observando os momentos de decisão, é que profissionalmente temos a oportunidade de fazer parte do problema ou da solução, e que os chefes tendem a escolher os profissionais que dedicam mais tempo a solucionar problemas do que a encontrá-los.
Não estou desconsiderando o mérito de quem encontra os problemas. Ao contrário, creio que essa é uma das contribuições mais importantes que um profissional pode dar para a organização. Problemas, quando devidamente equacionados, deixam de ser problemas e se transformam em oportunidades.
Mas é importante considerar que, para que o chefe possa aceitar a identificação do problema de forma construtiva com maior facilidade, ele precisa estar acompanhado de uma solução ou da disposição de solucioná-lo.
Eu gosto de resolver problemas. É uma característica pessoal (talvez por isso mesmo tenha decidido estudar engenharia). Avaliando a minha trajetória profissional, estou certo de que esse foi um fator decisivo para as "promoções" que recebi. Costumo concentrar minha energia em resolver os problemas ou motivar e ajudar as pessoas a resolvê-los, não em reclamar deles. E também tenho consciência de que pessoas com essa característica foram privilegiadas na maioria das promoções que decidi ou aprovei.
Então, fica aqui a sugestão estratégica: quer se candidatar a uma promoção, passe para o lado da solução.

Por Flavio Ferrari
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