Em seu novo livro "What Matters Now"[i], Gary Hamel, professor da London Business School, fundador do think tank The Management Lab, com sede na Califórnia e do The Management Innovation Exchange,
procura não festejar os vencedores de hoje, mas sim um projeto de
criação de organizações ajustadas ao futuro e adaptadas aos seres
humanos.
Para Hamel, é preciso ser claro sobre o que realmente importa agora.
Ora de determinar as questões de vida ou morte. E ele pergunta: quais
são as suas questões fundamentais, que determinarão se sua organização
irá viver ou morrer nos próximos anos?
Para o autor, são cinco as suas questões fundamentais, relacionadas
aos seguintes tópicos: valores, inovação, adaptabilidade, paixão e
ideologia. Assim, Hamel, explica o porque de cada um:
1. Valores
Nas economias de livre mercado, sempre haverá excessos, mas, nos
últimos anos, banqueiros gananciosos e CEOs inescrupulosos se mostraram
cada vez mais obcecados por quebrar novos recordes de irresponsabilidade
egocêntrica. Em um mundo justo, eles seriam processados por difamar o
capitalismo. Não admira que, agora, as grandes empresas se incluam entre
as instituições em que menos confiamos. À medida que declina a
confiança, maior se torna o ônus regulatório imposto às empresas. A
reversão dessa tendência exigirá nada menos que o renascimento moral dos
negócios. Os interesses das partes envolvidas nas organizações de
negócios nem sempre estão alinhados, mas em um ponto se constata
unanimidade: os valores agora são mais importantes do que nunca.
2. Inovação
Numa economia global densamente conectada, copiam-se com rapidez
produtos e estratégias bem-sucedidas. Sem inovação incessante, o sucesso
é efêmero. Porém, não há uma empresa sequer em 100 que trate a inovação
como tarefa de todos, o tempo todo. Na maioria das organizações, a
inovação ainda ocorre "apesar do sistema", em vez de "como parte do
sistema". A constatação dessa realidade me deixa perplexo, pois a
inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor
duradouro. Depois de uma década de conversas sobre inovação, é hora de
fechar a lacuna entre retórica e realidade. Para tanto, precisaremos
reconsiderar nossas prioridades e reformular nossas mentalidades. A
tarefa não é fácil, mas não há escolha, pois a inovação agora é mais
importante do que nunca.
3. Adaptabilidade
Com a aceleração da mudança, também a renovação da estratégia deve
acelerar-se. O problema é que as mudanças profundas quase sempre são
induzidas por crises, o que as torna tardias, traumáticas e
dispendiosas. Nas organizações, muitas coisas perpetuam o passado e
poucas coisas estimulam mudanças proativas. O "partido do passado" é, em
geral, mais poderoso que o "partido do futuro". É por isso que as
empresas tradicionais frequentemente perdem para as empresas emergentes,
não oneradas pelo passado. Em um mundo em que os líderes setoriais
podem tornar-se retardatários da noite para o dia, a única maneira de
sustentar o sucesso é reinventá-lo. Eis por que a adaptabilidade agora é
mais importante do que nunca.
4. Paixão
A inovação e a vontade de mudar são produtos da paixão. São frutos de
uma insatisfação legítima com o status quo, ou da situação vigente.
Infelizmente, os ambientes de trabalho, em média, são assassinos do
entusiasmo. Regras mesquinhas, objetivos comezinhos e estruturas
piramidais drenam do trabalho toda a vitalidade emocional. Essa
espoliação talvez não importasse na econômica do conhecimento, mas
decerto importa na economia da criatividade. Os clientes hoje esperam o
excepcional, mas poucas organizações entregam o extraordinário. O
problema não é falta de competência, mas falta de entusiasmo. Nos
negócios, como na vida, a diferença entre "insípido" e "inspirado" é
paixão. Com os rendimentos da mediocridade em declínio acelerado, a
paixão agora é mais importante do que nunca.
5. Ideologia
Por que será que nossas organizações parecem menos adaptáveis, menos
inovadoras, menos animadas e menos dignas que as pessoas que trabalham
nelas? O que será que desperdiça todo esse potencial humano? Resposta:
uma ideologia gerencial que enaltece o controle. Qualquer que seja a
retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria
dos gestores e de quase todos os sistemas gerenciais. Embora a
conformidade (com orçamentos, metas de desempenho, políticas
operacionais e normas de trabalho) ainda crie valor econômico, os
rendimentos dessa fonte são cada vez mais escassos. O que cria valor
hoje é o produto inesperado e brilhante, a campanha de mídia inusitada e
maravilhosa e a experiência do cliente inovadora e surpreendente. O
problema é que, em um regime no qual impera o controle supremo, o
ineditismo e a singularidade não tem hora nem vez. Nessas condições, a
escolha é inequívoca: ou nos resignamos com o fato de que nossas
organizações jamais serão mais adaptáveis, mais inovadoras e mais
inspiradoras do que são hoje ou partimos em busca de uma alternativa
para o credo do controle. Melhores processos internos e melhores modelos
de negócios não são suficientes – precisamos de melhores princípios de
negócios. Eis por que a ideologia agora é mais importante do que nunca.
Alfredo Passos
www.administradores.com.br
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