“Joaquim era um mal administrador. Mas Joaquim era filho de Mateus que, por sua vez, era primo da Estela, que era filha da nora do dono da empresa.
Joaquim era um mal administrador. Mas Joaquim continuara na organização. Era da família.
Ah, a família!”
Empresas familiares são aquelas geridas por membros da mesma família e que envolva, pelo menos, duas gerações. Apesar dos inúmeros benefícios, como confiabilidade e simplicidade dos processos, estas organizações tendem a sofrer com o conflito entre as relações afetivas que, por vezes, comprometem os resultados da empresa.
Demitir ou não um filho que não atende às necessidades da empresa? Qual membro da família escolher para ser o sucessor o fundador? Membros da família têm direito a ter benefícios diferenciados do restante dos funcionários? Como evitar que os conflitos familiares virem pauta das reuniões gerenciais?
Estes são alguns dilemas de empresas familiares e que impedem que a maioria cheguem à 3a geração!
Ao longo desta séria de artigos, veremos alguns tópicos que devem ser, obrigatoriamente, pensados e organizados para que estes tipos de organizações obtenham sucesso. Hoje, refletiremos sobre a posição doFUNDADOR da organização:
CENTRALIZAÇÃO: Ter a realização da construção de uma empresa e do mantenimento desta no mercado é o sonho de qualquer empreendedor inteligente. Por isso, quando este fato é concretizado, é comum o fundador da empresa passe a ter um apego exasperado pelo negócio. Conhecer todos os processos e stakeholders, tomar decisões desde a compra de papelaria da empresa ou cuidar da limpeza até a venda de um grande negócio são atividades são, geralmente, atividades comuns e conflitantes do fundador, que assume o papel de administrador geral.
Aparentemente, esta centralização no poder de decisão pode conotar facilitar os processos. No entanto, é importante estar atento que esta centralização pode banalizar os processos pelo excesso de informalidades. É comum, nestas empresas, encontrar o dono no corredor e solicitar autorização para a compra de um maquinário, por exemplo, e este dar o aceite ali mesmo, sem registro ou formalização da conversa.
Como dono e fundador, geralmente, a pessoa que ocupa esta posição tende a sentir-se acima de qualquer regra e/ou formalização. A palavra dele basta!
Seguindo o exemplo acima, o aceite foi dado no corredor e o requerente saiu dali e foi direto comprar o maquinário solicitado. Desta maneira, o setor financeiro não está sabendo que terá de disponibilizar a verba para a compra, o setor organizacional não irá reservar um espaço adequado para a nova máquina e o líder de operações não organizará a equipe de forma a criar força de trabalho para a nova aquisição.
Entendem, minha gente, como o posicionamento do fundador compromete, positiva ou negativamente, o andamento a empresa?
O fundador-acima-da-lei corre sério risco de comprometer os resultados de sua empresa se perpetuar esta forma de gerenciar o negócio.
Ao passo que a empresa cresce e prospera, é pouco provável que o fundador consiga saber todos os processos da empresa e passe a sentir a necessidade de focar na administração estratégica, justamente, para garantir o crescimento eminente. Por isso, é importante que passe a participar os membros diretivos, que geralmente são familiares, das decisões e execução das atividades. Esta atitude aliviará o dia-a-dia do fundador, já que este dividirá a carga gerencial da organização com outros profissionais.
Descentralizar também significa profissionalizar. Entregar a gestão, mesmo que assistida, para profissionais especializados na função trará para área a efetiva organização que esta exige.
PERMITIR O APRENDIZADO EXIGE PACIÊNCIA E PERMITIR O ERRO CALCULADO: Dividir a gestão da empresa exige desapego! Um desapego saudável e inteligente que visa a melhora contínua da empresa. Esta atitude também permitira o aprendizado do grupo diretivo da empresa, que precisará participar da condução administrativa para que possa conhecer a estratégia de trabalho da empresa e, assim, passe a ter comportamentos que tenham similaridade com o esperado pelo fundador. Ao passo que se o fundador mandar em tudo e sozinho, dificilmente, dará margem para que outros gestores sejam preparados para o momento da sucessão.
Costumo dizer que os profissionais precisam focar no seu IMPORTANTE. Isto quer dizer que cada cargo deve se responsabilizar pelas atividades de sua alçada. Se cuidar do IMPORTANTE do outro, além de acumular tarefas e, possivelmente, se estressar, tirará do outro a oportunidade de aprendizado, além de promover um desgaste na relação pessoal.
Ao tomar esta decisão, o fundador precisa ter em mente que estará dando margem para diferentes formas de gestão. Por isso, antes de distribuir as atividades gerenciais da empresa, é preciso definir e o formalizar as diretrizes da empresa. Usar a estrutura MISSÃO, VISÃO E VALORES é um bom começo. Desta forma, ficará claro para os novos gestores o modelo de trabalho da organização e este alinhamento mostrará o caminho a seguir.
No entanto, este alinhamento não garantirá que os novos gestores façam EXATAMENTE da forma que o fundador fazia. E isto, nem é necessário. Chegamos, aqui, em outro impasse para esta descentralização do poder.
“EU SEI COMO SE FAZ, AFINAL DE CONTAS, EU QUE CONSTRUI TUDO ISSO AQUI”, diz o fundador:Outro cuidado que o fundador precisa ter é de querer eternizar sua conduta de gestão. Claro que o passado é rico de ensinamentos e que as boas práticas podem, e devem, ser consideradas, no entanto, este deve estar receptivo a novas maneiras de condução que, muito provavelmente, acompanharão as gerações seguintes.
Exigir que os novos gestores sejam EXATAMENTE iguais ao fundador é irreal e burro. Irreal porque as pessoas são diferentes e, mesmo seguindo uma mesma diretriz, tem formas diferenciadas de condução. Burro porque não permitir um ambiente criativo e de inovações é estacionar no tempo e não acompanhar a evolução natural das exigências do mercado.
Por outro lado, ‘dar asas’ às inovações pode dar vazão aos erros antes não existentes. E aqui será necessário duas competências do fundador, imprescindíveis para uma sucessão eficiente: “capacidade de aprender e ensinar” e “correr riscos calculados”.
Investir tempo em ensinar é primordial para que os sucessores conheçam a forma de pensar do fundador e possam ter a oportunidade de aprender sobre a condução da empresa. Serão nestas oportunidades, também, que o fundador deverá OUVIR as novas sugestões.
A capacidade de correr riscos calculados estará, justamente, ao ouvir as novas sugestões e ter a habilidade de juntar a experiência do passado com as inovações propostas e tomar decisões novas para o rumo das áreas e processos internos.
Aceitar o risco de tomar decisões diferentes do passado pode ser difícil para o fundador. Por isso, calcular os riscos é importante para que os obstáculos sejam previstos e, baseado nisto, sejam criados planos de ações que amenizem ou zerem os impactos negativos das novas decisões. Esta é uma ferramenta poderosa para o fundador que o ajudará a minimizar a ansiedade de aguardar os resultados do ‘novo’ e também a conseguir gerenciar, de forma racional, possíveis falhas, caso ocorram.
Lembremos que posicionamentos como: “Eu sempre fiz assim e deu certo” ou “Tenho muito mais experiência que você então sei o que bom para a empresa” é o mesmo que afastar as novas gerações do comando da empresa.
Compartilhar conhecimento/experiência anterior e aderir às ideias positivas dos novos gestores é uma forma de incentivar uma sucessão harmoniosa e próspera.
O PAI DE TODOS: É comum as relações afetivas interferirem na condução diretiva da empresa familiar. Isto porque assuntos familiares passam a ser discutidos na sala de reunião da organização como se estivessem na sala de casa. É premissa que o fundador saia do papel de PAI DE TODOS e fazer isto só depende dele. A profissionalização das relações dentro a empresa deve partir do fundador. O fundador precisa ser o exemplo. Caso contrário, é irreal esperar que os outros membros da família se comportem de forma diferente.
Outro ponto comum nos fundadores, é assumir a posição de que deve resguardar uma boa condição para todos os familiares. A relação profissional é baseada em performance e resultados e não deve ser diferente em uma empresa familiar. Bonificar familiares mesmo quando este não chegam aos resultados esperados, não definir consequências para maus hábitos e favorecer não irá permitir nem o crescimento individual da pessoa e, muito menos, a ascensão da empresa.
Este tipo de prática pode, ainda, gerar desmotivação para os demais funcionários que podem não enxergar oportunidades de crescimentos já que não são da família.
DIRETOR EXECUTIVO, uma possibilidade: Criar uma diretriz estratégica, desapegar dos processos operacionais e preparar uma sucessão harmoniosa são funções do fundador. No caso da dificuldade de separar as relações afetivas e profissionalizar a gestão, é aconselhável convidar um Diretor-Executivo, que não seja da família, para gerir a empresa. Isento das relações afetivas, este profissional, assistido pelo fundador, poderá ser um elo positivo entre o dono e seus familiares-funcionários.
Refletimos, aqui, sobre alguns dilemas do fundador. Dilemas profissionais regados por emoções e expectativas afetivas. Compreensível mas inadmissível na profissionalização da empresa. É necessário saber gerir as emoções para que a gestão seja racional e positiva.
Nos próximos textos, falaremos sobre os novos gestores, sobre os conflitos entre a relação familiar e a profissional e a profissionalização dos sucessores. Se quiserem compartilhar informações, fiquem à vontade, amigos leitores.
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